021-22889554
021-26703715
مشاوره آموزشی رایگان

021-22889554  |  021-26703715 مشاوره آموزشی رایگان

پنج روش برای ورود به دوران دائمی تغییرات

Jim Hemerling

5 ways to lead in an era of constant change

Who says change needs to be hard? Organizational change expert Jim Hemerling thinks adapting your business in today's constantly-evolving world can be invigorating instead of exhausting. He outlines five imperatives, centered around putting people first, for turning company reorganization into an empowering, energizing task for all.


تگ های مرتبط :

Business, Collaboration, Innovation
آیا هیچ وقت توجه کرده‌اید که وقتی که از دیگران می‌پرسی که از تغییراتی که برای بهتر شدن زندگی شخصی‌شان انجام داده‌ صحبت کنند، اغلب این کار را با انرژی انجام می‌دهد؟ چه تمرین ماراتون باشد، یا انجام یک تفریح قدیمی، یا یاد گرفتن یک مهارت جدید، برای بیشتر مردم، انجام تحولات شخصی فضای احساسی بسیار مثبتی ایجاد می‌کند. تحولات شخصی بسیار قدرت بخش است، انرژی‌زاست، حتی هیجان بخش است. منظورم اینه که اگر فقط به عنوان بعضی از کتاب‌های خودآموز نگاه کنید: «بیدار کردن غول درون،» «تمرین قدرت اکنون،»
یا این یکی خیلی عالیه که به همه مربوط میشه، « تو قلدری: چطور دیگر به بزرگیت شک نکنی و یک زندگی عالی را شروع کنی.» ( خنده حضار ) وقتی موضوع تحول شخصی مطرح می شود، کاری جز احساس هیجان نمی‌کنی. اما شکل دیگری از تحول هم وجود دارد. که فضای احساسی کاملا متفاوتی را ایجاد می‌کند. تحول سازمانی. اگر مثل بیشتر افراد باشی، وقتی که بشنوی که « سازمان ما می‌خواهد یک تحول را شروع کند،» با خودت می‌گویی، «اوه، اوه.» ( خنده حضار ) «کاهش نیرو.»
رنگت میپرد، فکرت حسابی مشغول می‌شود، دیوانه‌وار می‌خواهی بدوی و پنهان شوی. خوب، می‌توانی بدوی، ولی نمی‌توانی پنهان شوی. بیشتر ما اغلب ساعت‌های بیداری‌مان را درگیر سازمان‌ها هستیم. و بخاطر تغییرات جهانی شدن، تغییرات ناشی از پیشرفت فناوری و یا دیگر عوامل، واقعیت این است که سازمان‌های ما مداوما مجبورند تا خود را تطبیق دهند. در واقع، من این را دوران « تحول مداوم» می‌نامم. وقتی نظرم را با همسرم نیکولا در میان گذاشتم،
گفت: « تحول مداوم؟ به نظر خسته کننده است.» و این دقیقا ممکن است چیزی باشد که شما فکر می‌کنید -- که شاید درست هم باشد. خصوصا اگر ما به همان شیوه‌ای تحول سازمانی را دنبال کنیم که همیشه انجام می شده. اما چون نمی‌شود پنهان شد، باید دو چیز را معین کنیم. اول، چرا تحول اینقدر سخت است؟ و دوم، چطور این مشکل را حل کنیم؟ قبل از هرچیز، بگذارید اعلام کنیم که تغییر سخت است. مردم به شکل طبیعی در برابر تغییر مقاومت می‌کنند،
خصوصا وقتی به آنها تحمیل شود. اما کار‌هایی وجود دارد که سازمان‌ها می‌کنند که این تغییر را برای مردم سخت‌تر و طاقت فرساتر از آنچه باید باشد می‌کند. اول از همه، رهبران در اجرا تاخیر زیادی می‌کنند. و در نتیجه، همه‌ چیز حالت بحرانی پیدا می‌کند. که، البته طاقت فرسا است. یا، با توجه به اضطرار، کاری که می‌کنند این است که تنها به دنبال نتایج کوتاه مدت هستند، اما این کار امیدی برای آینده ایجاد نمی‌کند. یا تنها یک کار سطحی، و یکباره انجام می‌دهند، به این امید که به کار همیشگی خود برگردند
وقتی که بحران تمام شد. این روش مثل کاری است که در آماده سازی دانشجو‌ها قبل از امتحان انجام می‌شود. برای اینکه نمره‌شان بیشتر شود، استادها نهایتا خود امتحان را آموزش می‌دهند. این روش کار می‌کند؛ و نمره‌ها بالا می‌رود. اما در هدف بنیادی آموزش شکست خورده‌ایم: آماده کردن دانشجویان برای موفقیت بلند مدت. پس با توجه به این موانع، کاری که می‌شود برای تغییر روش تحول سازمانی بجای فرسایش انجام داد، در واقع قدرت بخشی و انرژی زایی است.
برای انجام این کار، باید بر پنج ضرورت استراتژیک تمرکز کرد، همه این‌ها یک چیز مشترک دارند: مقدم دانستن مردم. اولین ضرورت مقدم دانستن مردم انگیزه دادن از راه هدف است. بیشتر تحول‌ها اهداف مالی و اجرایی دارند. این‌ها مهمند و می‌توانند برای مدیران انرژی زا باشند، اما به نظر برای بیشتر افراد سازمان انگیزشی ندارد. برای ایجاد انگیزش گسترده، تحول باید با حسی عمیقتر از هدف مرتبط باشد. برای مثال لگو. گروه لگو یک شرکت جهانی غیر عادی است. تحت مدیریت بسیار کارامدش،
آنها تحول‌های متعددی را گذرانده‌اند. که هر کدامشان هدف خاصی داشت، نورث استار، تمامی آنها را مرتبط و هدایت می‌کرد، که هدف قدرتمند لگو بوده: الهام بخش و توسعه دهنده آینده سازان باش. گسترش جهانی؟ ربطی به افزایش فروش ندارد، اما دسترسی دادن به قطعه‌های لگو برای میلیون‌ها بچه بیشتر سرمایه گزاری است یا نوآوری؟ ربطی به توسعه محصولات جدید ندارد، اما این کار به بچه‌های بیشتری امکان می‌دهد تا از راه بازی یاد بگیرند. و این عجیب نیست،
که حس عمیقی از هدفمندی به شدت به کارمندان لگو انگیزه می‌دهد. ضرورت دوم در مقدم دانستن مردم این است که همگی با هم باشیم. خیلی از تحول‌ها چیزی جز تمرین تعدیل نیرو نیست ؛ اخراج، زیر ماسک تحول. وجود رقابت‌های بی‌رحمانه، بخوبی می‌تواند دلیل آن باشد تا شما تصمیم دردناک کوچک کردن سازمان را بگیرید، درست مثل اینکه بخواهی برای دویدن در ماراتون کمی وزن کم کنی. اما تنها وزن کم کردن شما را در خط پایان برنده نمی‌کند. برای پیروزی باید با تمام وجود حرکت کنی.
باید با تمام وجود حرکت کنی. بجای تنها کاهش هزینه‌ها، باید به انگیزه‌هایی فکر کنی که موجب پیروزی تو در میان مدت می‌شود، انگیزه‌هایی برای رشد بیشتر، فعالیت‌هایی که به شکلی بنیادی عملکرد شرکت شما را تغییر می‌دهد، و بسیار مهم است، تا در توسعه رهبری و استعداد‌ها سرمایه گزاری شود. سومین ضرورت در مقدم دانستن مردم دادن توان به کسانی است که باید در طول تحول و بعد از آن موفق شوند. در این سالها در چند مسابقه ورزش‌های سه گانه شرکت کرده‌ام. اگر راستش را بگویم، آنقدر‌ها هم خوب نیستم،
اما یک توان مشخص دارم؛ در پیدا کردن دوچرخه خیلی سریعم. ( خنده حضار ) وقتی که شنا را تمام می‌کنم، تقریبا همه دوچرخه‌ها رفته‌اند. ( خنده حضار ) ورزش‌کاران رشته سه‌گانه می‌دانند که هر قسمت -- شنا، دوچرخه سواری، دو -- توانایی‌های متفاوتی را لازم دارد، ابزار‌های متفاوتی، مهارت‌های متفاوتی، شیوه‌های مختلفی. به همین شکل وقتی سازمان را متحول می‌کنیم، باید مطمئن باشم که به آدمهایمان ابزار و مهارت کافی در این مسیر را بدهیم.
کرونوس، یک شرکت جهانی نرم‌افزاری است. این واقعیت را فهمید که باید از ساخت محصولات -- محصولات نرم‌افزاری -- به ساخت نرم افزار به شکل فروش خدمت تغییر کند. برای آنکه بتواند کارمندانش را برای این تغییر آماده کند، در ابتدا در ابزارهای جدید سرمایه گزاری کردند که به کارکنانش اجازه می‌داد تا میزان استفاده از ویژگی‌ها و همینطور میزان رضایت مندی را اندازه بگیرند. آنها همچنین در توسعه مهارت‌ها سرمایه گزاری کردند، تا کارکنان بتوانند مشکلات خدماتی مشتریان را در محل حل کنند. و خصوصا،
الگوی رفتاری کار‌های مشترک مورد نیاز را تقویت کردند تا بتوانند بهترین تجربه را برای مشتریان فراهم کنند. بخاطر این سرمایه گزاری‌ها، بجای غرق شدن در این تغییرات، کارکنان کرونوس احساس قدرتمندی و توانایی در کار‌های جدید کردند. در دوران تغییرات «همیشگی»، تحول دائمی است. بنابر این چهارمین ضرورت القای فرهنگ یادگیری دائمی است. وقتی که ساتیا نادلا مدیر عامل مایکرو‌سافت شد در فوریه ۲۰۱۴، او یک تحول جاه‌طلبانه را آغاز کرد تا شرکت را برای رقابت در دنیایی که تلفن همراه، و رایانش ابری اولویت دارد آماده کند.
این کار نیازمند تغییر در استراتژی، در سازمان، و از همه مهمتر در فرهنگ است. فرهنگ مایکروسافت در آن وقت کاملا مجذا و پر از رقابت‌های داخلی بود-- که خیلی مناسب یادگیری نبود. نادلا با این موضوع مستقیما بر‌خورد کرد او تمامی توان رهبری خود را بر این دیدگاه متمرکز کرد ایجاد فرهنگی مبتنی بر زندگی و یادگیری، تغییر از تفکری ثابت، که نقشت این بود که خودت را باهوش ترین فرد موجود نشان دهی، به تفکری مبتنی بر رشد، جایی که نقشت شنیدن، یاد گرفتن و بهتر کردن آدمهاست. خوب از اوائل کار،
کارمندان مایکروسافت به این تغییر فرهنگی توجه کرده بودند -- نمومنه‌ای روشن از مقدم دانستن مردم توسط مایکروسافت. پنجمین و آخرین ضرورت مشخصا مربوط به رهبران است. در یک تحول، رهبر باید بینش داشته باشد، یک مسیر مشخص راه با زمانبندی‌های معین، و بعد باید افراد را در نتایج مسئول کنی. به عبارت دیگر، باید راهبر یاشی. اما برای فتح اندیشه و قلب افراد، تو باید فرانگر هم باشی. رهبری فراگیر در مقدم دانستن افراد ضروری است. من در خلیج سان‌فرانسیسکو زندگی می‌کنم. و همین الان،
تیم بسکتبال ما، بهترین لیگ است. ما مسابقات قهرمانی ۲۰۱۵ را بردیم، و منتخب قرمانی امسال هم هستیم. دلایل زیادی برای این وجود دارد. آنها بازیکنانی عالی دارند، اما یکی از دلایل کلیدی سرمربی شان، استیو کِر، یک رهبر فراگیر است. وقتی «کِر» در ۲۰۱۴ به تیم واریرز آمد، واریرز بدنبال یک تحول بزرگ بود. از ۱۹۷۵ برنده هیچ عنوان قهرمانی ملی نشده بود. «کِر» وارد شد، و بینشی واضح داشت، بدون درنگ باید وارد کار می‌شد. از ابتدا، مستقیما در ارتباط با بازیکنان و کارکنان قرار گرفت.
او محیطی آزادی برای بحث و تبادل نظر ایجاد کرد. در طول بازی ها اغلب می‌پرسید، « فکر می‌کنید من چه چیزی را نمی‌بینم؟» یکی از بهترین نمونه‌ها در بازی چهارم فینال مسابقات ۲۰۱۵ پیش آمد. واریرز دو بر یک در نتیجه بازی‌ها عقب بود وقتی که «کِر» تصمیم گرفت تا ترکیب آغازین تیم را عوض کند؛ که حرکتی شجاعانه از هر نظر بود. واریرز بازی را برد و به سمت قهرمانی حرکت کرد. و از دید عموم این حرکتی محوری برای پیروزیشان بود. جالب است بدانید که، این در واقع نظر «کِر» نبود. این نظر دستیار ۲۸ ساله او، نیک اورن بود. بخاطر شیوه مدیریت «کِر»،
اورن در ارائه نظرش احساس راحتی می‌کرد. و«کِر» نه تنها گوش کرد، بلکه آن را اجرا هم کرد و بعد از آن، اعتبار این کار را هم به اورن داد -- تمامی این اعمال با راهکار رهبری فراگیر او هماهنگ است. در دوران تحول‌های «همیشگی»، سازمان‌ها دائما در حال تحولند. اما انجام این کار‌ها نباید طاقت فرسا باشد. ما به خودمان مدیونیم، به سازمان‌هایمان و به اجتماع در کل برای تغییر شجاعانه روش‌هایمان در تحول. برای این کار،
باید از مقدم دانستن مردم شروع کنیم. متشکرم. (
Have you ever noticed when you ask someone to talk about a change they're making for the better in their personal lives, they're often really energetic? Whether it's training for a marathon, picking up an old hobby, or learning a new skill, for most people, self-transformation projects occupy a very positive emotional space. Self-transformation is empowering, energizing, even exhilarating. I mean just take a look at some of the titles of self-help books: "Awaken the Giant Within," "Practicing the Power of Now,"
or here's a great one we can all relate to, "You are a Badass: How to Stop Doubting Your Greatness and Start Living an Awesome Life." (Laughter) When it comes to self-transformation, you can't help but get a sense of the excitement. But there's another type of transformation that occupies a very different emotional space. The transformation of organizations. If you're like most people, when you hear the words "Our organization is going to start a transformation," you're thinking, "Uh-oh." (Laughter)
"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide. Well, you can run, but you really can't hide. Most of us spend the majority of our waking hours involved in organizations. And due to changes in globalization, changes due to advances in technology and other factors, the reality is our organizations are constantly having to adapt. In fact, I call this the era of "always-on" transformation.
When I shared this idea with my wife Nicola, she said, "Always-on transformation? That sounds exhausting." And that may be exactly what you're thinking -- and you would be right. Particularly if we continue to approach the transformation of organizations the way we always have been. But because we can't hide, we need to sort out two things. First, why is transformation so exhausting? And second, how do we fix it? First of all, let's acknowledge that change is hard.
People naturally resist change, especially when it's imposed on them. But there are things that organizations do that make change even harder and more exhausting for people than it needs to be. First of all, leaders often wait too long to act. As a result, everything is happening in crisis mode. Which, of course, tends to be exhausting. Or, given the urgency, what they'll do is they'll just focus on the short-term results, but that doesn't give any hope for the future. Or they'll just take a superficial, one-off approach,
hoping that they can return back to business as usual as soon as the crisis is over. This kind of approach is kind of the way some students approach preparing for standardized tests. In order to get test scores to go up, teachers will end up teaching to the test. Now, that approach can work; test results often do go up. But it fails the fundamental goal of education: to prepare students to succeed over the long term. So given these obstacles, what can we do to transform the way we transform organizations
so rather than being exhausting, it's actually empowering and energizing? To do that, we need to focus on five strategic imperatives, all of which have one thing in common: putting people first. The first imperative for putting people first is to inspire through purpose. Most transformations have financial and operational goals. These are important and they can be energizing to leaders, but they tend not to be very motivating to most people in the organization. To motivate more broadly, the transformation needs to connect with a deeper sense of purpose.
Take LEGO. The LEGO Group has become an extraordinary global company. Under their very capable leadership, they've actually undergone a series of transformations. While each of these has had a very specific focus, the North Star, linking and guiding all of them, has been Lego's powerful purpose: inspire and develop the builders of tomorrow. Expanding globally? It's not about increasing sales, but about giving millions of additional children access to LEGO building bricks. Investment and innovation?
It's not about developing new products, but about enabling more children to experience the joy of learning through play. Not surprisingly, that deep sense of purpose tends to be highly motivating to LEGO's people. The second imperative for putting people first is to go all in. Too many transformations are nothing more than head-count cutting exercises; layoffs under the guise of transformation. In the face of relentless competition, it may well be that you will have to take the painful decision to downsize the organization,
just as you may have to lose some weight in order to run a marathon. But losing weight alone will not get you across the finish line with a winning time. To win you need to go all in. You need to go all in. Rather than just cutting costs, you need to think about initiatives that will enable you to win in the medium term, initiatives to drive growth, actions that will fundamentally change the way the company operates, and very importantly, investments to develop the leadership and the talent.
The third imperative for putting people first is to enable people with the capabilities that they need to succeed during the transformation and beyond. Over the years I've competed in a number of triathlons. You know, frankly, I'm not that good, but I do have one distinct capability; I am remarkably fast at finding my bike. (Laughter) By the time I finish the swim, almost all the bikes are already gone. (Laughter) Real triathletes know that each leg -- the swim, the bike, the run --
really requires different capabilities, different tools, different skills, different techniques. Likewise when we transform organizations, we need to be sure that we're giving our people the skills and the tools they need along the way. Chronos, a global software company, recognized the need to transfer from building products -- software products -- to building software as a service. To enable its people to take that transformation, first of all they invested in new tools
that would enable their employees to monitor the usage of the features as well as customer satisfaction with the new service. They also invested in skill development, so that their employees would be able to resolve customer service problems on the spot. And very importantly, they also reinforced the collaborative behaviors that would be required to deliver an end-to-end seamless customer experience. Because of these investments, rather than feeling overwhelmed by the transformation, Chronos employees actually felt energized and empowered in their new roles.
In the era of "always-on" transformation, change is a constant. My fourth imperative therefore is to instill a culture of continuous learning. When Satya Nadella became the CEO of Microsoft in February 2014, he embarked on an ambitious transformation journey to prepare the company to compete in a mobile-first, cloud-first world. This included changes to strategy, the organization and very importantly, the culture. Microsoft's culture at the time was one of silos and internal competition -- not exactly conducive to learning.
Nadella took this head-on. He rallied his leadership around his vision for a living, learning culture, shifting from a fixed mindset, where your role was to show up as the smartest person in the room, to a growth mindset, where your role was to listen, to learn and to bring out the best in people. Well, early days, Microsoft employees already noticed this shift in the culture -- clear evidence of Microsoft putting people first. My fifth and final imperative is specifically for leaders. In a transformation, a leader needs to have a vision,
a clear road map with milestones, and then you need to hold people accountable for results. In other words, you need to be directive. But in order to capture the hearts and minds of people, you also need to be inclusive. Inclusive leadership is critical to putting people first. I live in the San Francisco Bay area. And right now, our basketball team is the best in the league. We won the 2015 championship, and we're favored to win again this year. There are many explanations for this. They have some fabulous players,
but one of the key reasons is their head coach, Steve Kerr, is an inclusive leader. When Kerr came to the Warriors in 2014, the Warriors were looking for a major transformation. They hadn't won a national championship since 1975. Kerr came in, and he had a clear vision, and he immediately got to work. From the outset, he reached out and engaged the players and the staff. He created an environment of open debate and solicited suggestions. During games he would often ask, "What are you seeing that I'm missing?" One the best examples of this came in game four of the 2015 finals.
The Warriors were down two games to one when Kerr made the decision to change the starting lineup; a bold move by any measure. The Warriors won the game and went on to win the championship. And it is widely viewed that that move was the pivotal move in their victory. Interestingly, it wasn't actually Kerr's idea. It was the idea of his 28-year-old assistant, Nick U'Ren. Because of Kerr's leadership style, U'Ren felt comfortable bringing the idea forward. And Kerr not only listened, but he implemented the idea and then afterwards,
gave U'Ren all the credit -- actions all consistent with Kerr's highly inclusive approach to leadership. In the era of "always-on" transformation, organizations are always going to be transforming. But doing so does not have to be exhausting. We owe it to ourselves, to our organizations and to society more broadly to boldly transform our approach to transformation. To do that, we need to start putting people first. Thank you. (Applause)