021-22889554
021-26703715
مشاوره آموزشی رایگان

021-22889554  |  021-26703715 مشاوره آموزشی رایگان

شما یک گیرنده هستید یا دهنده؟

Adam Grant

Are you a giver or a taker?

In every workplace, there are three basic kinds of people: givers, takers and matchers. Organizational psychologist Adam Grant breaks down these personalities and offers simple strategies to promote a culture of generosity and keep self-serving employees from taking more than their share.


تگ های مرتبط :

Anthropology, Behavioral Economics, Business
از شما می خواهم یک دقیقه به اطراف اتاق نگاه کنید و بدبین‌ترین فرد را در اینجا پیدا کنید-- (خنده) و بعد از شما می‌خواهم آن فرد را به من نشان دهید. (خنده) باشد، این کار را نکنید. (خنده) اما، من به عنوان یک روانشناس کار، وقت زیادی را در محل های کار صرف می‌کنم، و همه جا بدبینی می‌بینم. توهم بدبینی افرادی که اسمشان را می‌گذارم گیرنده. گیرنده‌ها در تعاملات به فکر خود هستند. تنها این مهم است که تو برای من چه می‌توانی بکنی. متضاد آن دهنده است.
کسی که بیشتر تعاملات را با این پرسش آغاز می‌کند که «چه کار می‌توانم برای‌تان بکنم؟» می‌خواستم به شما فرصتی بدهم تا درباره‌ی روش خودتان فکر کنید. همه‌ی ما در لحظاتی گیرنده یا دهنده هستیم. روش شما، همان نحوه‌ی رفتارتان در بیشتر اوقات با بیشتر افراد است، رفتار پیش فرض شما. یک آزمایش مختصر برای‌تان دارم تا بفهمید بیشتر گیرنده یا دهنده هستید و می‌توانید الان انجامش دهید. [آزمون خودشیفتگی] [مرحله ١: یک لحظه درباره‌ی خود فکر کنید.] (خنده) [مرحله ٢:اگر بتوانید وارد مرحله ٢ شوید، شما خودشیفته نیستید.]
(خنده) این تنها چیزی است که امروز می‌گویم که پشت آن هیچ داده‌ای نیست، اما مطمئنم هرچه بیشتر طول بکشد که به این کارتون بخندید، بیشتر باید نگران شویم که شما یک گیرنده هستید. (خنده) البته همه‌ی گیرنده‌ها خودشیفته نیستند. برخی فقط دهنده‌هایی هستند که بارها تاوان داده‌اند. نوع دیگری گیرنده هم هست که امروز به آن نخواهیم پرداخت، و بیمار روانی نام دارد. (خنده) البته کنجکاو بودم دو سر این طیف چقدر شایع است، و بنابراین از بیش از ٣٠٫٠٠٠ نفر در صنایع مختلف از فرهنگ‌های مختلف جهان پرسیدم.
و دریافتم که بیشتر افراد درست در وسط بین گیرنده و دهنده هستند. آن‌ها روش سوم را انتخاب کردند که سازگاری نام دارد. اگر شما فرد سازگاری باشید سعی می‌کنید بین گرفتن و دادن تعادل ایجاد کنید: از هر دستی بدهی باهمان دست می‌گیری-- اگر برایم کاری کنی برایت کاری می‌کنم. و این راه مطمئنی برای زنده ماندن به نظر می‌رسد. اما آیا مؤثرترین و مفیدترین راه زندگی هم هست؟ پاسخ این پرسش بسیار روشن است ... شاید. (خنده) ده‌ها سازمان را مطالعه کردم، هزاران نفر. مهندس‌هایی داشتم که بازده آنان را اندازه‌گیری می‌کردند.
(خنده) به رتبه‌ی دانشجویان پزشکی دقت کردم-- حتی به صندوق فروشنده‌ها. (خنده) و به طور غیرمنتظره، بدترین عملکردها در هر شغل مربوط به افراد دهنده بود. مهندسینی که کمتر کار کرده بودند، بیش از این که مورد لطف قرار گیرند، لطف کرده بودند. آنان چنان مشغول انجام وظایف افراد دیگر بودند، که عملاً وقت و انرژی کافی برای تکمیل کار خود نداشتند. در دانشکده پزشکی، پایین‌ترین رتبه متعلق به دانشجویانی بود که موافقت بیشتری با عبارت‌هایی مانند «من عاشق کمک به دیگران هستم» داشتند.
یعنی دکتری که باید به او اعتماد کنید کسی است که بدون هیچ تمایلی برای کمک به هیچ کس، به دانشکده پزشکی آمده است. (خنده) و نیز در فروشندگی، پایین‌ترین صندوق مربوط به سخاوتمندترین فروشنده‌هاست. در واقع با فروشنده‌ای برخورد کردم که دهندگی بسیار بالایی داشت. و از او پرسیدم، «چرا عملکردت این‌قدر بد است--» البته این‌طوری نپرسیدم، اما-- (خنده) «بهای سخاوتمندی در فروش چیست؟» و او گفت، "خب، من برای مشتری‌هایم چنان ارزش عمیقی قائل هستم که هرگز این آت و آشغال‌های خودمان را به آن‌ها نمی‌فروشم."
(خنده) خب فقط از روی کنجکاوی، چند نفر از شما خودتان را دهنده می‌دانید تا گیرنده یا سازگار؟ دست خود را بالا بیاورید. خب، تعداد قبل از این که درباره‌ی این داده‌ها صحبت کنیم بیشتر بود. اما در واقع، معلوم می‌شود اینجا یک انحراف وجود دارد، چون دهنده‌ها اغلب خود را قربانی می‌کنند، اما سازمان خود را ارتقا می‌دهند. شواهد بسیاری داریم-- مطالعات متعددی درباره فراوانی رفتار دهندگی در یک گروه یا سازمان انجام شده-- و هر چه افراد بیشتر کمک کنند و دانش خود را با دیگران شریک شوند و مشاوره بدهند،
عملکرد سازمان‌ها از هر نظر ارتقا می‌یابد: سود بیشتر، رضایت‌مندی بالاتر مشتریان، حفظ بیشتر کارکنان-- حتی هزینه‌های اجرایی پایین‌تر. پس دهنده‌ها زمان زیادی را صرف کمک به دیگران و ارتقای گروه می‌کنند و بعد متأسفانه در این مسیر رنج می‌برند. می‌خواهم بگویم چگونه می‌توان فرهنگ‌هایی ایجاد کرد که در آن‌ها دهنده‌ها در واقع موفق شوند. خب پس در شگفت بودم که اگر دهنده‌ها بدترین عملکرد را دارند، چه کسانی بهترین عملکرد را دارند؟ بگذارید با خبر خوب شروع کنم: آن‌ها گیرنده‌ها نیستند. گیرنده‌ها به سرعت پیشرفت می‌کنند اما در بیشتر مشاغل به سرعت هم افت می‌کنند.
و در دست سازگارها می‌افتند. اگر شما یک سازگار باشید، معتقد به «چشم در برابر چشم» هستید-- دنیای عادل. و پس وقتی به یک گیرنده می‌رسید، حس می‌کنید مأموریت شما در زندگی این است که حقش را کف دستش بگذارید. (خنده) و به این ترتیب عدالت اجرا می‌شود. خب، بیشتر افراد سازگار هستند. و معنی‌اش این است که اگر شما یک گیرنده باشید بالاخره شما را گیر می‌آورند؛ نوبتی هم که باشد نوبت شماست. و پس نتیجه منطقی این است: بهترین عملکرد باید متعلق به سازگارها باشد. اما آن ها نیستند.
در هر شغلی، در هر سازمانی که تاکنون مطالعه کرده‌ام، بهترین نتایج باز هم متعلق به دهنده‌هاست. به برخی از داده‌ها که از صدها فروشنده جمع کرده‌ام نگاه کنید، در مورد فروش آن‌ها. همان‌طور که می‌بینید دهنده‌ها در هر دو طرف بیشتر هستند. آن‌ها بیشتر افراد با پایین‌ترین فروش را تشکیل می‌دهند، اما هم‌چنین با بالاترین فروش. همین الگو در بازده مهندسین هم صدق می‌کند و نیز رتبه‌ی دانشجویان پزشکی. بیشترین تعداد دهنده‌ها در پایین و در بالا قرار دارد با هر معیاری که می‌توانم بسنجم. که پرسشی پیش می‌آورد: چگونه جهانی ایجاد کنیم که بیشتر این دهنده‌ها بالا بیایند؟
می‌خواهم درباره نحوه انجام این کار صحبت کنم، نه تنها در تجارت بلکه در مراکز غیرانتفاعی، مدارس-- حتی دولت‌ها. آماده هستید؟ (تأیید حضار) می‌خواستم به هر حال این کار را بکنم اما از تأیید شما سپاس‌گزارم. (خنده) اولین چیزی که واقعاً مهم است توجه به این است که دهنده‌ها ارزش‌مندترین افراد شما هستند، اما اگر مراقب نباشند، فرسوده می‌شوند. پس باید در مرکز توجه خود مراقب دهنده‌ها باشید. و در این باره درس بزرگی از بهترین فروشنده‌ی شرکت فورچن آموختم. او یک مرد است، نه گربه.
(خنده) اسم او آدام ریفکین است. او چندین دوره پیاپی موفق‌ترین کارآفرین بوده که بخش بزرگی از وقت خود را صرف کمک به دیگران کرده است. و اسلحه مخفی او لطف پنج دقیقه‌ای است. آدام گفت، «مجبور نیستید مادر ترزا یا گاندی باشید تا یک دهنده باشید. کافی است راه‌های کوچکی بیابید که به زندگی دیگران ارزش بسیاری اضافه کنید.» این می تواند به سادگی معرفی دو نفر به یکدیگر باشد که از شناختن هم بهره می‌برند. می‌تواند به اشتراک گذاری دانش یا دادن اندکی پس خوراند باشد. یا حتی می‌تواند چیز ساده‌ای باشد مثل اینکه بگویید:
«می‌دانید، می‌خواهم سعی کنم ببینم آیا می‌توانم کسی را پیدا کنم که به کار او توجه نشده است.» و این لطف‌های پنج دقیقه‌ای واقعاً کمک مهمی به دهنده‌هاست تا با تعیین سرحدات از خود محافظت کنند. چیز مهم دوم این است که اگر می‌خواهید فرهنگی خلق کنید که در آن دهنده‌ها موفق‌اند، در واقع نیاز به فرهنگی دارید در آن کمک خواستن طبیعی باشد؛ در آن افراد زیاد کمک بخواهند. این می تواند در مورد بعضی از شما بیشتر صدق کند. [یعنی در همه روابط خود، همیشه ناچارید دهنده باشید؟] (خنده) چیزی که در دهنده‌های موفق می بینید
این است که آن‌ها می‌دانند که گیرنده بودن هم چیز بدی نیست. اگر سازمانی را اداره می‌کنید درواقع می‌توانیم آن‌را آسان‌تر کنیم. می‌توانیم درخواست کمک را برای افراد آسان‌تر کنیم. من و چند همکار، بیمارستان‌ها را مطالعه کردیم. متوجه شدیم پرستارها در برخی طبقات زیاد کمک می‌خواهند، و در طبقات دیگر، کمتر کمک می‌خواهند. در طبقاتی که کمک خواهی رایج بود عاملی که جلب توجه می‌کرد کمک خواهی عادی بود، این بود که تنها یک پرستار بود که تنها وظیفه‌اش کمک به سایر پرستاران بخش بود. وقتی این نقش وجود داشت، پرستاران می‌گفتند: «کمک خواستن بد نیست و به معنی ناتوانی نیست--
در واقع این کار تشویق می‌شود.» اهمیت کمک خواستن فقط در حمایت از موفقیت و سلامت دهنده‌ها نیست. این کار در افزایش تعداد دهنده‌ها نیز اهمیت دارد. چون داده‌ها می‌گوید بین ٧٥ تا ٩٠ درصد از بخشش‌ها در سازمان‌ها با یک درخواست شروع می‌شود. اما خیلی‌ها درخواست نمی‌کنند. آن‌ها نمی‌خواهند ناتوان به نظر برسند. آن‌ها نمی‌دانند کجا بروند، نمی‌خواهند مزاحم دیگران شوند. اما اگر هیچ کس درخواست کمک نکند، در سازمان خود تعداد زیادی دهنده ناامید خواهید داشت که عاشق پیش‌قدم شدن و کمک هستند،
فقط اگر بدانند به چه کس و چگونه باید کمک کنند. اما به‌نظرم مهم‌ترین چیز اگر می‌خواهید فرهنگی بنا کنید که در آن دهنده‌ها موفق باشند، این است که باید مراقب باشید چه کسی را به گروه خود راه می‌دهید. تصور می‌کنم اگر فرهنگی با سخاوتمندی سازنده می‌خواهید، باید چند نفر دهنده استخدام کنید. اما شگفت که متوجه شدم در واقع این درست نیست-- که اثر منفی یک گیرنده در یک فرهنگ معمولاً دو تا سه برابر بیشتر از اثر مثبت یک دهنده است. این‌طور درباره‌ی آن فکر کنید: یک بز گر گله‌ای را گر کند. اما با یک گل بهار نمی‌شود. معنی‌اش را نمی‌دانم--
(خنده) اما امیدوارم شما بدانید. نه-- حتی یک گیرنده را به گروه راه بدهید و خواهید دید دهنده‌ها کمک را متوقف می‌کنند. خواهند گفت، «چند تا مار و کوسه دوره‌ام کرده اند. چرا باید کمک کنم؟» در حالی که اگر یک دهنده در گروه باشد، شاهد انفجار سخاوت نخواهید بود. بیشتر افراد می‌گویند: «فوق العاده است! او همه‌ی کارهای‌ما را انجام می‌دهد.» پس استخدام کارآمد و غربال‌گری و تشکیل گروه به معنی جمع کردن دهنده‌ها نیست؛ به معنی راه ندادن گیرنده‌هاست. اگر این را درست انجام دهید،
دهنده‌ها و سازگارها برای‌تان خواهد ماند. دهنده‌ها سخاوت‌مند خواهند بود چون لازم نیست نگران پیامدهای آن باشند. و زیبایی سازگارها این است که از روال عادی پیروی می‌کنند. خب، چگونه قبل از این که خیلی دیر شود، جلوی یک گیرنده را می‌گیرید؟ ما در واقع در شناسایی گیرنده‌ها خیلی بد هستیم، به ویژه در برخوردهای اول. یک صفت شخصیتی وجود دارد که ما را منحرف می‌کند. اسم آن تمایل به موافقت است، یکی از ابعاد اصلی شخصیت در همه‌ی فرهنگ‌ها. افراد موافق گرم و دوستانه هستند، خوب هستند، مؤدب هستند. کانادا پر از آن هاست-- (خنده)
آن‌جا حتی یک رقابت ملی بود برای بهترین شعار برای کانادا که باید جای خالی را پر می‌کردند، "کانادایی مثل ..." فکر کنم برنده باید این می‌شد «کانادایی مثل شربت افرا»، یا «... هاکی روی یخ.» اما نه، کانادایی‌ها باید به این شعار ملی جدید رأی می‌دادند-- البته شوخی می‌کنم-- «کانادایی مثل ممکن تحت هر شرایط.» (خنده) حال برای آن‌هایی از شما که به شدت تمایل به موافقت دارند، یا شاید کمی کانادایی، مطلب را راحت می‌فهمید. من چگونه می‌توانم بگویم چه هستم وقتی پیوسته تلاش می‌کنم دیگران را راضی نگاه دارم؟
افراد ناموافق کمتر این کار را می‌کنند. آنها منتقدتر، شکاک‌تر و چالشی‌تر هستند، و احتمالاً خیلی بیشتر از هم دوره‌های خود به دانشکده‌ی حقوق می‌روند. (خنده) این یک لطیفه نیست، در واقع حقیقتی به تجربه ثابت شده است. (خنده) خب همیشه تصور می‌کردم افراد موافق دهنده‌ها هستند و ناموافق‌ها گیرنده‌ها هستند. اما بعد داده‌ها را جمع کردم، و شگفت‌زده شدم وقتی هیچ رابطه‌ای بین آن صفات نیافتم، چون معلوم شد موفق بودن یا ناموافق بودن رویه‌ی بیرونی شماست: تعامل با شما چقدر لذت بخش است؟
درحالی‌که دادن و گرفتن بیشتر به انگیزه‌های درونی ربط دارد: ارزش‌های شما چیست؟ نسبت به دیگران چه نیتی دارید؟ اگر واقعاً می‌خواهید افراد را به دقت بسنجید، باید سراغ لحظه‌ای بروید که همه حضار در اتاق منتظرند و باید کارت‌های مشابه را بردارند. (خنده) تشخیص دهنده‌های موافق راحت است: به همه‌ی کارت‌ها بله می‌گویند. گیرنده‌های ناموافق نیز به سرعت شناخته می‌شوند. البته می‌توانید نام کمی متفاوتی به آن‌ها بدهید. (خنده) دو ترکیب دیگر را کنار می‌گذاریم. در سازمان‌های ما دهنده‌های ناموافق وجود دارد.
افرادی هستند که ظاهراً خشن و سخت هستند اما در باطن بهترین‌ها را برای دیگران می‌خواهند. یا به عنوان یک مهندس «آه، دهنده‌های ناموافق-- مثل کسی که رابط کاربری‌اش بد است اما سیستم‌عامل فوق العاده‌ای دارد.» (خنده) اگر به دردتان می خورد. (خنده) دهنده‌های ناموافق در سازمان‌های ما افرادی هستند که بیشتر دست کم گرفته می‌شوند زیرا کسانی هستند که پس خوراند حساسی را می‌دهند که کسی نمی‌خواهد بشنود اما همه نیاز دارند بشنوند. باید کار بسیار بهتری برای ارج گذاشتن به این افراد بکنیم به جای این که زود به آن ها پاسخ بدهیم،
و بگوییم: «آه، آدم ناراحتی است باید یک گیرنده‌ی خودخواه باشد.» ترکیب دیگری که یادمان رفت ترکیب مرگباری است-- گیرنده موافق، که معروف به متقلب است. او فردی است که در ظاهر با شما خوب است و از پشت به شما خنجر می‌زند. (خنده) و روش ایده‌آل من برای تشخیص این افراد در فرآیند مصاحبه پرسیدن این سؤال است که، "می‌توانید اسم چهار نفر را بگویید که به موفقیت آنان کمک اساسی کرده‌اید؟" گیرنده‌ها اسم چهار نفر را می‌گویند و همه‌ی آن‌ها تأثیرگذارتر از خودشان خواهند بود چون گیرنده‌ها
مهارت بیشتری در تملق به بالادستی و زورگویی به پایین دستی دارند. دهنده‌ها بیشتر احتمال دارد افرادی را نام ببرند که پایین دستی هستند، که به اندازه خودشان قدرت ندارند، که نفعی به حال آنان ندارند. و بیایید ببینیم، همه‌ی شما می‌دانید که می‌توانید شخصیت افراد را از روی نحوه‌ی رفتار یک شخص با پیشخدمت رستوران یا راننده تاکسی بشناسید. خب اگر همه‌ی این ها را به خوبی انجام دهیم، اگر گیرنده‌ها را به سازمان‌ها راه ندهیم، اگر بتوانیم کمک خواستن را راحت کنیم، اگر بتوانیم دهنده‌ها را از فرسودگی حفظ کنیم، و آن‌ها در رسیدن به اهداف خود
و کمک به دیگران راحت باشند، در واقع توانسته‌ ایم تعریف افراد از موفقیت را تغییر دهیم. افراد به جای این که بگویند همه چیز بستگی به برنده شدن در رقابت دارد، خواهند فهمید که موفقیت در واقع بستگی بیشتری با مشارکت دارد. معتقدم که درست‌ترین راه موفقیت، کمک به موفقیت دیگران است. و اگر بتوانیم این عقیده راگسترش دهیم در واقع توانسته‌ایم بدبینی را شکست دهیم. این کار یک اسم دارد. به آن خوش‌بینی می‌گویند. خوش‌بینی این توهم است که دیگران به نفع شما توطئه می‌کنند. (خنده)
که دیگران همواره دنبال شما هستند و به شدت از شما تعریف می‌کنند. جنبه عالی فرهنگ دهنده‌ها این است که توهم نیست-- واقعیت است. می‌خواهم در دنیایی زندگی کنم که دهنده‌ها موفق باشند، و امیدوارم به من کمک کنید آن دنیا را ایجاد کنیم. سپاس‌گزارم. (تشویق)
I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here -- (Laughter) And then I want you to point at that person for me. (Laughter) OK, don't actually do it. (Laughter) But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere. Paranoia is caused by people that I call "takers." Takers are self-serving in their interactions. It's all about what can you do for me. The opposite is a giver.
It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?" I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking. Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now. [The Narcissist Test] [Step 1: Take a moment to think about yourself.] (Laughter) [Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
(Laughter) This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker. (Laughter) Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath. (Laughter) I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures.
And I found that most people are right in the middle between giving and taking. They choose this third style called "matching." If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life. But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive ... maybe. (Laughter) I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity.
(Laughter) I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue. (Laughter) And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back. They were so busy doing other people's jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed. In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others,"
which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody. (Laughter) And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, "Why do you suck at your job --" I didn't ask it that way, but -- (Laughter) "What's the cost of generosity in sales?" And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
(Laughter) So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data. But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their knowledge
and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed. So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it's not the takers.
Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world. And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life to just punish the hell out of that person. (Laughter) And that way justice gets served. Well, most people are matchers. And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around. And so the logical conclusion is:
it must be the matchers who are the best performers. But they're not. In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again. Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top
of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even governments. Are you ready? (Cheers) I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm. (Laughter) The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they're not careful, they burn out.
So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker. It's the guy, not the cat. (Laughter) His name is Adam Rifkin. He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people's lives." That could be as simple as making an introduction
between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed." And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves. The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot.
This may hit a little too close to home for some of you. [So in all your relationships, you always have to be the giver?] (Laughter) What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm,
was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged." Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers. It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don't ask. They don't want to look incompetent,
they don't know where to turn, they don't want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how. But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker on a culture
is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don't know what that means -- (Laughter) But I hope you do. No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping. They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity.
More often, people are like, "Great! That person can do all our work." So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about weeding out the takers. If you can do that well, you'll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm. So how do you catch a taker before it's too late? We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions.
There's a personality trait that throws us off. It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada -- (Laughter) Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, "As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey." But no, Canadians voted for their new national slogan to be --
I kid you not -- "As Canadian as possible under the circumstances." (Laughter) Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people? Disagreeable people do less of it. They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school. (Laughter) That's not a joke, that's actually an empirical fact.
(Laughter) So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives: What are your values? What are your intentions toward others? If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for,
and draw a two-by-two. (Laughter) The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name. (Laughter) We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart. Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers --
like somebody with a bad user interface but a great operating system." (Laughter) If that helps you. (Laughter) Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker." The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the faker.
This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back. (Laughter) And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?" The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much power,
who can do them no good. And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver. So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success. Instead of saying it's all about winning a competition,
people will realize success is really more about contribution. I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There's a name for that. It's called "pronoia." Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being. (Laughter) That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that's not a delusion --
it's reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world. Thank you. (Applause)