021-22889554
021-26703715
مشاوره آموزشی رایگان

021-22889554  |  021-26703715 مشاوره آموزشی رایگان

شش قانون برای ساده سازی هنگامی که کارها پیچیده می‌شوند

Yves Morieux

As work gets more complex, 6 rules to simplify

Why do people feel so miserable and disengaged at work? Because today's businesses are increasingly and dizzyingly complex -- and traditional pillars of management are obsolete, says Yves Morieux. So, he says, it falls to individual employees to navigate the rabbit's warren of interdependencies. In this energetic talk, Morieux offers six rules for "smart simplicity." (Rule one: Understand what your colleagues actually do.)


تگ های مرتبط :

Business, Leadership, Productivity
سالهای اخیر را به تلاش برای حل دو معما صرف کرده‌ام: چرا بهره‌وری در همه شرکتهایی که با آنها کار کردم این‌قدر ناامید کننده است؟ من با بیش از ۵۰۰ شرکت کار کرده ام. با وجود تمام پیشرفت های تکنولوژیک: رایانه ها، فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباطات از راه دور و اینترنت. معمای شماره دو: چرا درگیر شدن با کار در محیطهای کاری اینقدر کم است؟ چرا کارکنان اینقدر احساس فلاکت می‌کنند؟ حتی از درگیر شدن با کارها اجتناب می‌کنند؟ همکاران‌شان را نیز منفعل می‌کنند. بر خلاف خواسته های شرکت عمل می‌کنند.
علیرغم تمام این برنامه‌های مشارکتی، جشنها، طرح‌های ابتکاری کارکنان، و برنامه‌های آموزشی توسعه رهبری مدیران در خصوص چگونگی انگیزش بهتر گروه ِ کاریشان. در ابتدا فکر می‌کردم این مسئله‌ی مرغ و تخم مرغ است: به دلیل اینکه کارکنان خود را کمتر با کارشان درگیر می کنند ، بهره‌وری پایین تری هم دارند. یا برعکس چون بهره‌وری کمتری دارند آنها را بیشتر تحت فشار قرار می‌دهیم و مشارکت‌شان در کار کمتر می شود. اما همینکه تحلیل هایمان را انجام دادیم متوجه شدیم یک دلیل ریشه‌ای مشترک برای این دو مسئله وجود دارد که در واقع به ارکان اصلی مدیریت مربوط هستند.
شیوه سازماندهی ما بر پایه دو رکن استوار است یکی سخت، یعنی ساختار، فرآیندها و سیستم‌ها. دیگری نرم: احساسات، هیجانات، روابط غیر رسمی، صفات و خصوصیات شخصیتی. و هرگاه که یک شرکت سازماندهی مجدد، اصلاح ساختار، مهندسی مجدد و یک برنامه تغییر فرهنگ سازمانی انجام می‌دهد، یکی از این دو رکن را بر می‌گزیند. حالا ما سعی در بازتعریف آنها داریم و تلاش می‌کنیم با هم ترکیبشان کنیم. مسئله واقعی این‌جاست و این جواب هر دو معماست: این دو رکن منسوخ هستند. هرآنچه که در کتابهای مدیریت می‌خوانید بر مبنای
یکی از این دو رکن یا ترکیب آنهاست. آنها منسوخ هستند. عملکرد این دیدگاه‌ها وقتی سعی در بکارگیری آنها در برابر پیچیدگی های جدید کسب و کار را دارید چگونه است؟ نگاه دیدگاه سخت اساسا این است که می‌باید از استراتژی، مقررات، ساختارها، فرآیندها، سیستم‌ها، شاخص‌های کلیدی عملکرد، کارت‌های امتیازی، کمیته‌ها، قطب‌ها و خوشه‌ها -مابقی را خودتان بگویید- شروع کنید. اینها را فراموش کردم: معیارها، مشوق‌ها، کمیته ها، ادارات وسط و رابط را فراموش کرده ام. اساسا چه اتفاقی در سوی دیگر افتاده است که پیچیدگی‌های بیشتر و جدیدتری در کسب و کار دارید.
ما نیازمند کیفیت، کنترل هزینه، قابلیت اطمینان و سرعت هستیم. و هر بار نیازمندیهای جدیدی وجود دارد، باز ما از همان نقطه نظر برخورد می‌کنیم. اساسا یک سیستم با ساختار فرآیندی را به درگیر شدن با پیچیدگی‌های جدید کسب و کار اختصاص داده‌ایم. دیدگاه سخت تنها باعث ایجاد پیچیدگی در سازمان می‌شود. اجازه بدهید مثالی بیاورم واحد مهندسی یک شرکت خودروسازی یک ماتریس پنج وجهی است. اگر هر یک از سلول های این ماتریس را بگشایید ماتریس بیست وجهی دیگری خواهید یافت. شما «آقای سر و صدا» و «آقای مصرف بنزین»
و همین‌طور «آقای خواص ضد برخورد» را دارید. برای هر نیاز جدید یک مقام اختصاص داده‌اید که مسئول هماهنگی مهندسین برای نیازمندیهای جدید است. چه اتفاقی می افتد وقتی نیازمندی جدیدی سر بر می‌آورد؟ چند سال پیش نیازجدیدی در بازار به وجود آمد: طول دوره خدمات پس از فروش. بنابراین ، نیاز جدید، قابلیت تعمیرپذیری است. ساختن خودروهایی که به راحتی تعمیر شوند. در غیر این صورت وقتی خودرو را برای تعمیر چراغ به تعمیرگاه می‌برید، اگر باید موتور را بردارید تا به چراغها دسترسی پیدا کنید،
خودرو باید به جای دو ساعت، یک هفته در گاراژ بماند و بودجه خدمات پس از فروش منفجر خواهد شد. از زاویه دید نگاه سخت راه حل چه خواهد بود؟ اگر تعمیر پذیری یک نیاز جدید است، راه حل ایجاد یک پست جدید است، «آقای تعمیرپذیری». و «آقای تعمیرپذیری» فرآیند تعمیرپذیری را ایجاد می‌کند. با کارتهای امتیازی و معیارهای تعمیرپذیری و در نهایت مشوق‌های تعمیرپذیری که در راس ۲۵ شاخص کلیدی عملکرد دیگر می‌آید. چند درصد این افراد جبران هزینه می‌کنند؟ در اغلب موارد بیست درصد، تقسیم بر 26 شاخص کلیدی عملکرد تعمیرپذیری یک تفاوت هشت دهم درصدی ایجاد می‌کند.
با فعالیت‌های آنها چه تفاوتی ایجاد شده است؟ با اندکی اغماض صفر. اما با تاثیر صفر چه اتفاقی می افتد؟ «آقای تعمیرپذیری»، پروسه، کارت امتیازی، ارزیابی، هماهنگی با ۲۵ هماهنگ کننده دیگر تاثیرش شده صفر. پس در برابر یک پیچیدگی جدید در کسب و کار تنها راه حل رسم یک باکس جدید با خطوط گزارش دهی جدید نیست. این مسئله اساسا مربوط به اثرات متقابل است. شیوه ای که واحدها با هم کار می‌کنند. ارتباطات، رفتارهای متقابل، پیوندگاه‌ها (سیناپس‌ها) این تنها یک اسکلت از باکس‌ها (نمودار درختی) نیست بلکه یک سیستمِ عصبیِ هوشمند و تطبیق‌پذیر است.
می‌توانید آنرا همکاری بنامید. هرکجا که افراد با هم همکاری کنند، در همه چیز، منابع کمتری استفاده می‌‌کنند. مسئله تعمیرپذیری در واقع مشکل همکاری است. زمانی که خودرو را طراحی می‌کنید، لطفا نیازهای کسانی که باید آنرا تعمیر کنند را در نظر بگیرید. در تعمیرگاه های خدمات پس از فروش زمانی که همکاری نمی‌کنیم نیاز به زمان بیشتر، ابزارهای بیشتر، سیستمهای بیشتر و تیم‌های بیشتر داریم. وقتی تدارکات، زنجیره تامین و تولید ما همکاری نمی‌کنند، نیاز به موجودی انبار و سرمایه درگردش بیشتری داریم. چه کسی هزینه های اینها می‌پردازد؟
سهامداران؟ مشتریان؟ نه آنها از این هزینه ها سرباز می‌زنند. پس چه کسی باقی می‌ماند؟ کارکنان کسانی که ناچارند با تلاش فردی مضاعف فقدان همکاری را جبران کنند. استرس، فرسودگی شغلی، درهم شکستن، حوادث. تعجبی ندارد که منفعل باشند. چگونه دیدگاه‌های نرم و سخت سعی در تقویت همکاری دارند؟ دیدگاه سخت: در بانک‌ها وقتی مشکلی میان دفاتر جلو و عقب وجود دارد و آنها همکاری نمی‌کنند، راه حل چیست؟ ایجاد یک دفتر میانی. یک سال بعد چه اتفاقی خواهد افتاد؟ به جای یک مشکل میان دفاتر جلو و عقب
حالا دو مشکل داریم. یکی بین دفتر عقبی و میانی و یکی بین میانی و جلویی. به علاوه اینکه مبالغی را هم برای این دفتر میانی می‌پردازیم. دیدگاه سخت قادر به تقویت همکاری نیست. تنها باکس‌ها و روابط میان آنها را افزایش می‌دهد. دیدگاه نرم: برای سوق دادن کارکنان به همکاری نیاز داریم آنها به همدیگر علاقه‌مند باشند. عواطف بین فردی را تقویت کنید، هرچه افراد بیشتر یکدیگر را دوست داشته باشند، بیشتر با هم همکاری می‌کنند. کاملا غلط است. حتی برعکس این است. ببینید من دو تا تلویزیون در منزل دارم. چرا؟
دقیقا به این خاطر که با همسرم همراهی نکنم. (خنده حضار) تا چیزی را به همسرم تحمیل نکرده باشم. و دلیل اینکه نمی‌خواهم چیزی را به همسرم تحمیل کنم دقیقا این است که من عاشق همسرم هستم. اگر عاشق همسرم نبودم، یک تلویزیون کافی بود: «باید بازی فوتبال مورد علاقه من رو تماشا کنی، اگه علاقه نداری چطوره مطالعه کنی یا بری بیرون؟» (خنده حضار) هرچه بیشتر به هم علاقه‌مند باشیم، بیشتر از همکاری‌های واقعی که با تحمیل شرایط دشوار بر روابط ما فشار وارد می‌کند، پرهیز می‌کنیم. و به سراغ تلویزیون دوم می‌رویم یا
تصمیماتی چنان‌که گفته شد می‌گیریم. به طور قطع این روشها منسوخ شده است. برای مواجهه با پیچیدگی، به منظور ارتقاء سیستم عصبی ما دیدگاهی را ایجاد کرده‌ایم که آنرا دیدگاه «سادگی هوشمند» می‌نامیم که بر مبنای قوانینی ساده بنا شده. قانون ساده شماره ۱: کار دیگران را درک کنید. کار واقعی آنها چیست؟ نیاز داریم که از باکس‌ها، شرح مشاغل، سطح سازمانی و جایگاه فراتر برویم تا به درک محتوای واقعی آنها برسیم. من به عنوان طراح اگر یک سیم را اینجا قرار دهم، می‌دانم که این این معنایی خواهد داشت و مجبور خواهیم شد
برای تعویض لامپ، موتور را از جا در بیاوریم. قانون دوم، باید یکپارچگی را تقویت کنید. آفرینندگان یکپارچگی دفاتر میانی نیستند، مدیران هستند. مدیران حال حاضر که تقویتشان می‌کنید و آنها قدرت و علاقه برای ایجاد همکاری را دارند. چطور می‌توانید مدیران‌تان را به عنوان یکپارچه‌ساز تقویت کنید؟ با حذف لایه‌ها. وقتی لایه‌های بسیاری وجود دارد افراد از فعالیت دور می‌شوند. به این خاطر به شاخص کلیدی عملکرد، معیارها، و رابطهای ضعیفی برای درک واقعیت نیاز پیدا می‌کنند. واقعیت را درک نمی‌کنند
و پیچیدگی را با به کار بردن معیارها و شاخص‌های کلیدی عمکرد افزایش می‌دهند. با حذف قوانین. هرچه که بزرگتر باشیم، بیشتر نیاز به یکپارچه‌سازان داریم به این خاطر باید قوانین کمتری داشته باشیم تا اختیارات بیشتری به مدیران داده شود. و ما برعکس عمل می‌کنیم هرچه بزرگتر می‌شویم قوانین بیشتری وضع می‌کنیم و در نهایت به یک دایره المعارف قوانین می‌رسیم. باید نقاط قدرت را افزایش دهید. در این صورت می‌توانید هر فردی را تقویت کنید تا هوش و قضاوت خودش را به کار گیرد. باید کارت‌های بیشتری به افراد بدهید و آنها تعداد قابل توجهی کارت خواهند داشت
تا ریسک همکاری کردن را بپذیرند و از لاک خودشان بیرون بیایند. در غیر این‌صورت عقب نشینی و خود را جدا خواهند کرد. این قوانین برگرفته از تئوری بازی و جامعه شناسی سازمانی است. می‌توانید سایه آینده را گسترده تر کنید. با ایجاد حلقه‌های بازخورد که کارکنان را در معرض عواقب فعالیت‌هایشان قرار می‌دهد. این کاری بود که شرکت خودروسازی انجام داد وقتی دیدند که «آقای تعمیرپذیری» تاثیری نداشت. به مهندسین طراح گفتند: در طی سه سال وقتی خودروی جدید وارد بازار شد شما به شبکه خدمات پس از فروش منتقل می‌شوید و مسئول
بودجه گارانتی خواهید بود. و اگر بودجه گارانتی منفجر شود، در صورت شما منفجر خواهد شد. (خنده حضار) بسیار قوی‌تر از هشت دهم درصد بازگشت داشت. همچنین باید روابط متقابل را افزایش دهید. حذف این واسطه ها ما را خود بسنده خواهد کرد. وقتی این واسطه ها را حذف کنید، رو در رو و مستقیم با هم حرف بزنیم آن‌وقت همکاری خواهیم کرد. تلویزیون دوم را حذف کنید. تلویزیون دوم‌های زیادی در محل های کار هستند که هیچ ارزشی ایجاد نمی‌کنند، تنها باعث یک خودکفایی ناکارآمد می‌شوند.
باید آنهایی را که همکاری می‌کنند تشویق و کسانی که همکاری نمی‌کنند را سرزنش کنید. مدیرعامل گروه بزرگ یورگن ویگ نادستورپ روش فوق العاده‌ای برای اجرای این کار دارد. او به دلیل شکست کسی را سرزنش نمی‌کند کمک نکردن یا کمک نخواستن است که سرزنش می‌شود. این همه چیز را تغییر می‌دهد. من به یک‌باره علاقه‌مند به شفافیت در خصوص ضعف‌های واقعی‌ام و پیش‌بینی واقعی‌ام می‌شوم. زیرا می‌دانم به خاطر شکست خوردن سرزنش نخواهم شد، بلکه یاری نکردن و یاری نخواستن باعث سرزنش من است. انجام این کار پیامدهای بسیار زیادی در طراحی سازمانی خواهد داشت.
رسم باکس‌ها، خطوط نقطه چین و خطوط ممتد را خاتمه می‌دهید و به تاثیرات متقابل توجه می‌کنید. در سیاست های مالی مورد استفاده ما نیز تاثیرات زیادی دارد. و همچنین در شیوه‌های مدیریت منابع انسانی. با انجام این کار قادر به مدیریت پیچیدگی های نوین کسب و کار بدون بغرنج شدنشان می‌شوید. ارزش بیشتری را با صرف هزینه کمتر می آفرینید. به صورت همزمان کارآمدی و رضایت را در محیط کار افزایش می‌دهید زیرا عامل ریشه‌ای مشترکی که مانع هر دو می‌شود را از میان برده‌اید. پیچیدگی: رهبران کسب و کار! این مبارزه شماست!
مبارزه واقعی در برابر رقبا نیست این تصور مهمل و بسیار انتزاعی است. چه زمانی با رقبا روبرو می‌شویم تا با آنها مبارزه کنیم؟ مبارزه واقعی در برابر خودمان است در مقابل دیوانسالاری و پیچیدگی‌های خودمان که تنها شما قادرید با آن بجنگید. متشکرم. (تشویق حضار)
I have spent the last years trying to resolve two enigmas: Why is productivity so disappointing in all the companies where I work? I have worked with more than 500 companies. Despite all the technological advances -- computers, I.T., communications, telecommunications, the Internet. Enigma number two: Why is there so little engagement at work? Why do people feel so miserable, even actively disengaged? Disengaging their colleagues. Acting against the interest of their company.
Despite all the affiliation events, the celebration, the people initiatives, the leadership development programs to train managers on how to better motivate their teams. At the beginning, I thought there was a chicken and egg issue: Because people are less engaged, they are less productive. Or vice versa, because they are less productive, we put more pressure and they are less engaged. But as we were doing our analysis we realized that there was a common root cause to these two issues that relates, in fact, to the basic pillars of management.
The way we organize is based on two pillars. The hard -- structure, processes, systems. The soft -- feelings, sentiments, interpersonal relationships, traits, personality. And whenever a company reorganizes, restructures, reengineers, goes through a cultural transformation program, it chooses these two pillars. Now, we try to refine them, we try to combine them. The real issue is -- and this is the answer to the two enigmas -- these pillars are obsolete. Everything you read in business books is based
either on one or the other or their combination. They are obsolete. How do they work when you try to use these approaches in front of the new complexity of business? The hard approach, basically is that you start from strategy, requirements, structures, processes, systems, KPIs, scorecards, committees, headquarters, hubs, clusters, you name it. I forgot all the metrics, incentives, committees, middle offices and interfaces. What happens basically on the left, you have more complexity, the new complexity of business.
We need quality, cost, reliability, speed. And every time there is a new requirement, we use the same approach. We create dedicated structure processed systems, basically to deal with the new complexity of business. The hard approach creates just complicatedness in the organization. Let's take an example. An automotive company, the engineering division is a five-dimensional matrix. If you open any cell of the matrix, you find another 20-dimensional matrix. You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,
Mr. Anti-Collision Properties. For any new requirement, you have a dedicated function in charge of aligning engineers against the new requirement. What happens when the new requirement emerges? Some years ago, a new requirement appeared on the marketplace: the length of the warranty period. So therefore the new requirement is repairability, making cars easy to repair. Otherwise when you bring the car to the garage to fix the light, if you have to remove the engine
to access the lights, the car will have to stay one week in the garage instead of two hours, and the warranty budget will explode. So, what was the solution using the hard approach? If repairability is the new requirement, the solution is to create a new function, Mr. Repairability. And Mr. Repairability creates the repairability process. With a repairability scorecard, with a repairability metric and eventually repairability incentive. That came on top of 25 other KPIs. What percentage of these people is variable compensation?
Twenty percent at most, divided by 26 KPIs, repairability makes a difference of 0.8 percent. What difference did it make in their actions, their choices to simplify? Zero. But what occurs for zero impact? Mr. Repairability, process, scorecard, evaluation, coordination with the 25 other coordinators to have zero impact. Now, in front of the new complexity of business, the only solution is not drawing boxes with reporting lines. It is basically the interplay. How the parts work together. The connections, the interactions, the synapses.
It is not the skeleton of boxes, it is the nervous system of adaptiveness and intelligence. You know, you could call it cooperation, basically. Whenever people cooperate, they use less resources. In everything. You know, the repairability issue is a cooperation problem. When you design cars, please take into account the needs of those who will repair the cars in the after sales garages. When we don't cooperate we need more time, more equipment, more systems, more teams. We need -- When procurement, supply chain, manufacturing don't cooperate
we need more stock, more inventories, more working capital. Who will pay for that? Shareholders? Customers? No, they will refuse. So who is left? The employees, who have to compensate through their super individual efforts for the lack of cooperation. Stress, burnout, they are overwhelmed, accidents. No wonder they disengage. How do the hard and the soft try to foster cooperation? The hard: In banks, when there is a problem between the back office and the front office, they don't cooperate. What is the solution?
They create a middle office. What happens one year later? Instead of one problem between the back and the front, now I have two problems. Between the back and the middle and between the middle and the front. Plus I have to pay for the middle office. The hard approach is unable to foster cooperation. It can only add new boxes, new bones in the skeleton. The soft approach: To make people cooperate, we need to make them like each other. Improve interpersonal feelings, the more people like each other, the more they will cooperate.
It is totally wrong. It is even counterproductive. Look, at home I have two TVs. Why? Precisely not to have to cooperate with my wife. (Laughter) Not to have to impose tradeoffs to my wife. And why I try not to impose tradeoffs to my wife is precisely because I love my wife. If I didn't love my wife, one TV would be enough: You will watch my favorite football game, if you are not happy, how is the book or the door? (Laughter) The more we like each other,
the more we avoid the real cooperation that would strain our relationships by imposing tough tradeoffs. And we go for a second TV or we escalate the decision above for arbitration. Definitely, these approaches are obsolete. To deal with complexity, to enhance the nervous system, we have created what we call the smart simplicity approach based on simple rules. Simple rule number one: Understand what others do. What is their real work? We need to go beyond the boxes, the job descriptions, beyond the surface
of the container, to understand the real content. Me, designer, if I put a wire here, I know that it will mean that we will have to remove the engine to access the lights. Second, you need to reenforce integrators. Integrators are not middle offices, they are managers, existing managers that you reinforce so that they have power and interest to make others cooperate. How can you reinforce your managers as integrators? By removing layers. When there are too many layers people are too far from the action,
therefore they need KPIs, metrics, they need poor proxies for reality. They don't understand reality and they add the complicatedness of metrics, KPIs. By removing rules -- the bigger we are, the more we need integrators, therefore the less rules we must have, to give discretionary power to managers. And we do the opposite -- the bigger we are, the more rules we create. And we end up with the Encyclopedia Britannica of rules. You need to increase the quanitity of power so that you can empower everybody
to use their judgment, their intelligence. You must give more cards to people so that they have the critical mass of cards to take the risk to cooperate, to move out of insulation. Otherwise, they will withdraw. They will disengage. These rules, they come from game theory and organizational sociology. You can increase the shadow of the future. Create feedback loops that expose people to the consequences of their actions. This is what the automotive company did when they saw that Mr. Repairability had no impact.
They said to the design engineers: Now, in three years, when the new car is launched on the market, you will move to the after sales network, and become in charge of the warranty budget, and if the warranty budget explodes, it will explode in your face. (Laughter) Much more powerful than 0.8 percent variable compensation. You need also to increase reciprocity, by removing the buffers that make us self-sufficient. When you remove these buffers, you hold me by the nose, I hold you by the ear. We will cooperate. Remove the second TV.
There are many second TVs at work that don't create value, they just provide dysfunctional self-sufficiency. You need to reward those who cooperate and blame those who don't cooperate. The CEO of The Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it. He says, blame is not for failure, it is for failing to help or ask for help. It changes everything. Suddenly it becomes in my interest to be transparent on my real weaknesses, my real forecast, because I know I will not be blamed if I fail,
but if I fail to help or ask for help. When you do this, it has a lot of implications on organizational design. You stop drawing boxes, dotted lines, full lines; you look at their interplay. It has a lot of implications on financial policies that we use. On human resource management practices. When you do that, you can manage complexity, the new complexity of business, without getting complicated. You create more value with lower cost. You simultaneously improve performance and satisfaction at work
because you have removed the common root cause that hinders both. Complicatedness: This is your battle, business leaders. The real battle is not against competitors. This is rubbish, very abstract. When do we meet competitors to fight them? The real battle is against ourselves, against our bureaucracy, our complicatedness. Only you can fight, can do it. Thank you. (Applause)