021-22889554
021-26703715
مشاوره آموزشی رایگان

021-22889554  |  021-26703715 مشاوره آموزشی رایگان

چرا وقت آن رسیده که سلسله مراتب را در محیط کار فراموش کنیم

Margaret Heffernan

Forget the pecking order at work

Organizations are often run according to "the superchicken model," where the value is placed on star employees who outperform others. And yet, this isn't what drives the most high-achieving teams. Business leader Margaret Heffernan observes that it is social cohesion — built every coffee break, every time one team member asks another for help — that leads over time to great results. It's a radical rethink of what drives us to do our best work, and what it means to be a leader. Because as Heffernan points out: "Companies don't have ideas. Only people do."


تگ های مرتبط :

TED Books, Business, Leadership
یک زیست شناس تکاملی در دانشگاه پرودُ به نام ویلیام مویر مطالعه ای در مورد مرغ ها انجام داد. او به بهره وری علاقه مند شد-- من فکر میکنم این چیزی است که همه ما نگرانشیم-- ولی این در مورد مرغ ها خیلی اسونه چون میتونیم تخم مرغ ها رو بشماریم. (خنده حاضران) او میخواست بدونه چه چیزی میتونه مرغ ها را بارورتر کنه، بنابراین یک آزمایش جالب طراحی کرد. مرغ ها در گروه هایی زندگی میکنند، بنابراین در ابتدا او یک گروه متوسط رو انتخاب کرد، و برای شش نسل متمادی اونها رو تنها گذاشت. ولی بعد گروه دومی رو تشکیل داد از افرادی که بیشترین و بهترین بهره وری رو داشتند--
شما میتونید اسمشون رو سوپرمرغ بگذارید-- و او مرغ ها رو در یک سوپر گروه قرار داد، و در هر گروه، او فقط بهره ورترین ها رو برای تولید مثل انتخاب میکرد. بعد از اینکه شش نسل گذشت، او چه چیزی بدست اورد؟ خب گروه اول با اندازه ای متوسط و همه چیز است. همه آنها پر گوشت و پر و بال داشتند و تولید تخم مرغ به شدت افزایش یافته بود. و اما در مورد گروه دوم؟ خوب بود ولی سه تا مرغ تلفات داشت. بقیه مرغ ها روبرای گشته شدن انتخاب شدند. (خنده حضار) مرغ های بهره ور به صورت انفرادی به موفقیت رسیده بودند
به وسیله مانع شدن بهره وری بقیه. حالا من به اطراف جهان میروم و این داستان رو تعریف میکنم در تمامی سازمان ها و شرکت ها، و مردم ارتباطش رو به سرعت درک میکنند، و پیش من می ایند و چیزهایی رو به من میگویند. آن سوپر دسته، اون شرکت ماست. (خنده) یا " اون کشور منه." یا " اون زندگی منه." در تمام زندگیم من گفته ام که راهی که باید پیش بگیریم رقابت است: به مدرسه مناسب بروید، شغل مناسب انتخاب کنید و به قله برسید، و من واقعا اون رو خیلی جذاب نمیبینم. من یک تجارت تاسیس کردم چون از خلاقیت لذت میبرم،
و چون در کنار افرادی خلاق و باهوش کار میکردم اون خودش یک مزیت بود. و من هیچ گاه با دستور دادن و یک سوپر مرغ بودن احساس خوبی نداشتم یا با سوپراستار بودن. ولی در طول ۵۰ سال گذشته، ما اکثر سازمان ها و اجتماعات را بر اساس مدل سوپر مرغ اداره کرده ایم. ما فکر کردیم که با به وجود اوردن سوپر استارها به موفقیت میرسیم، بهترین مرد و گاه گاهی زن در اطاق، و تمام منابع و قدرت رو اختیارش قرار دادیم. و نتایج دقیقا مانند آزمایش ویلیام مویر بوده است: تجاوز، بدکارگی و حیف و میل. اگر تنها راه برای بهروه وری و موفق بودن
از طریق تحت فشار گذاشتن بقیه حاصل میشود، بنابراین ما واقعا به راه بهتری برای کار کردن احتیاج داریم و یک راه غنی تر برای زندگی. (تشویق حضار) پس اون چیه که بعضی از گروه ها رو به طور مشخصی موفق تر و بهره ورتر از بقیه میکنه؟ خب این سوالیه که یک گروه درموسسه تکنولوژی ماساچوست پژوهشی در موردش انجام میدهند. آنها این سوال رو از صد ها داوطلب پرسیدند، اونها رو در گروه هایی قرار دادند و مسئله های بسیار مشکلی برای حل کردن دادن. و چیزی که اتفاق افتاد دقیقا چیزی است که شما انتظار دارید، که بعضی از پروه ها بسیار موفق تر از بعضی دیگر بودند، ولی چیزی که واقعا جالب بود، این بود که موفقترین گروه ها،
گروه هایی نبودند که یک یا دو شخص با I.Q. بسیار بالا داشتند. و همین طور گروه هایی که دارای بیشترین تراکم افراد با هوش رو داشتند موفق‌ترین ها نبودند. در عوض گروه هایی که سه ویژگی رو داشتند، موفق ترین ها بودند. اول از همه، اونها بیشترین حساسیت اچتماعی رو نسبت به همدیگر داشتند. این با تستی به نام خواندن ذهن از طریق نگاه کردن چشم اندازه گیری میشود. این یک تست شناخته شدده برای مطالعه همدلی است. و گروه هایی که نمره بالایی در این مورد داشتند بهتر بودند. ثانیا، گروه های موفق تقریبا به طور مساوی برای یکدیگر وقت میگذاشتند، بنابراین هیچ کدام برتر نبوده اند،
ولی هیچ کدومشون نخودی نبودند. و ثالثا، موفق ترین گروه ها زن های بیشتری داشتند. (تشویق حضار) حالا، آیا این به این دلیل است که زنها نمرات بالاتری در خواندن فکر از روی چشم داشتند، پس شما الان علاقه مند شدین؟ یا دلیلش اینه که اونها بینایی متنوع تری دارند؟ ما واقعا نمیدونیم، ولی نکته مرود توجه در این آزمایش این است که به ما نشان داد چیزی که ما میدونیم در مورد گروه های بهتر، و این یک نکته کلیدی است که ارتباط اجتماعی بهتر آنها با یکدیگر است. خب این چطور در دنیای واقعی عمل میکند؟
خب، این به این معنی است، چیزی که بین افراد اتفاق میافتد خیلی مهم است به دلیل اینکه در گروه هایی که با یکدیگر هم اهنگ و حساس هستند، ایده ها به جریان میابد و رشد پیدا میکند. افراد گیر نمیکنند. اونها انرژی رو تلف نمیکنند یک مثال: شرکت آراپ یکی از موفق ترین گروه های معماری در جهان است و به اونها سفارش ساخت یک پیست اسب سواری برای المپیک پکن داده شد. و حالا این ساختمان باید ۲٫۵۰۰ اسب اصیل را دریافت نماید که از یک پرواز طولانی می امدند، که حتی ذره ای غذا نخورده بودند. و حالا مشکلی اونها داشتند این بود که چه مقدار فضولات اسب تولید خواهد شد؟
و شما این رو در دانشکده معماری نمیخونید-- ( خنده)-- و این واقعا چیزی نیست که شما بخواهید در موردش اشتباه کنید، بنابراین او میتونست ماه ها با یک دامپزشک، به مطالعه و تحقیق بپردازه. در عوض اون در خواست کمک کرد و او شخصی رو پیدا کرد که کلوپ اسب دوانی جوسکی در نیویورک رو طراحی کرده بود. و مشکل در کمتر از یک روز حل شد. شرکت آراپ به این باور دارد که هسته اصلی موفقیت، فرهنگ مفید بودن می باشد. ولی اکنون این فرهنگ بسیار ضعبف شده است، ولی این واقعا چیزیه که گروه ها برای موفقیت نیاز دارند، و این اساسا فراتر از هوش فردی است. مفید بودن یعنی این که من نباید همه چیز را بدانم،
من فقط باید در بین کسانی کار کنم که میتوانند، به خوبی کمک کنند و کمک بگیرند. در SAP گمان میکنند که شما میتونید جواب هر سوالی رو در کمتر از ۱۷ دقیقه بدید. ولی حتی یک شرکت مدرن نیست که من باهاش کار کنم که لحظه ای متصور بشه که این یک مشکل تکنولوژی است. به دلیل اینکه چیزی که سودمندی میآورد شناخت افراد از یکدیگر است و حالا این یک موضوع مشخص است و ما فکر به صورت عادی اتفاق می افتد، ولی اینطور نیست. وقتی که من اولین شرکت نرم افزار خودم رو داشتم، متوجه شدم که من گیر افتادم. اختلافات زیادی وجود داشت، و من کم کم متوجه شدم افراد باهوش و خلاقی که استخدام کردم همدیگر رو نمیشناسند.
اونها به شدت مشغول کار فردی خودشون بودند، اونها حتی نمیدونستند که کنار چه کسی نشسته اند، و فقط زمانی به جنب و جوش رسیدیم که به اصرار من کار را متوقف کردیم زمانی رو برای شناخت یکدیگر صرف کردیم. و حالا بعد از ۲۰ سال من شرکت هایی رو میبینم که خوردن کافی در محل کار رو ممنوع کرده اند به دلیل اینکه می خواهند افراد یکدیگر را در کنار قهوه ساز ملاقات کنند و با هم صحبت کنند. و سوئدی ها حتی یک لغت خاص برای این مورد دارند. بهش میگویند Fika یعنی، این زمان تنها برای استراحت نیست بلکه چیزی بیشتر در بر دارد. و معنی تجدید اجتماع میدهد.
شرکت ایدکس در ایالت مین، یک باغ سبزی در حیاط درست کردند که افراد میتونند از بخش‌های مختلف مجتمع با یکدیگر کار کنند و بدونند که کل کاری که آنها می کنند در چه وضعیتی هست. ایا همه اونها دیوانه شده اند؟ کاملا برعکس-- اونها متوجه شده اند که وقتی مسائلی مشکل می شودند، که معمولا هم اینطور هست، اگر بخواهید که در کار پیشرفت کنید، چیزی که افراد نیاز دارند حمایت اجتماعی است، و اونها باید بدونند که از چه کسی درخواست کمک کنند. شرکت ها ایده ندارند؛ این افراد هستند که ایده دارند. و چیزی که افراد رو تشویق میکنه ارتباط، اعتماد و صداقت بین اونهاست.
چیزی که مهم هست ارتباط است. و نه فقط افراد. وقتی تمام این ها رو در کنار هم قرار میدیم، چیزی که بدست میاید اسمش سرمایه اجتماعی است. سرمایه اجتماعی دلگرمی و اتکا متقابل که اعتماد رو میسازه. این اصطلاحی است که جامعه شناسانی که به مطالعه جوامع میپردازند، درست کرده اند که عکس العمل افراد به خصوص در زمان استرس رو نشان میده. سرمایه اجتماعی چیزی است که به شرکت ها قدرت حرکت میدهد، و سرمایه چیزی است که به شرکت ها قدرت میدهد. مقیاس عملی این چه معنی ای رو میده؟ به این معنی است که زمان همه چیز است. به این دلیل که سرمایه اجتماعی با زمان آمیخته شده است.
بنابراین تیم هایی که بیشتربا یکدیگر کار میکنند بهترند، چون زمان بیشتری داشته اند تا بتوانند اعتماد و خلوص نیت خودشان رو نشون بدهند. و زمان چیزی است که ارزش می آورد. زمانی که آلکس پنتلند به یک شرکت پیشنهاد داد که زمان استراحتشون به طوری تنظیم کنند تا افراد زمان داشته باشند که با یکدیگر صحبت کنند، سود شرکت بیش از ۱۵ میلیون دلار، و میزان رضایت کارمندان ۱۰ درصد افزایش یافت. بد نیست که به سرمایه اجتماعی برگردیم، که شامل چیزی میشود که شما حتی اون رو خرج میکنید. خُب این درمورد صمیمیت نیست، و همچنین یک پرواز اختصاصی برای تنبل ها نیست، به این دلیل که افرادی که به صورت ناراحت کننده،
عجولانه کار میکنن، فقط به خودشون فکر میکنند به دلیل اینکه سهمشون این طور خواهد بود برخودهای زیادی وجود دارد، چون که خلوص نیت است. و این گونه ایده های خوب تبدیل به ایده های فوق العاده میشوند چون هیچ ایده ای به صورت کامل ظهور نمیکند. اون تقریبا به صورت نوزادی متولد میشود، به صورتی نامنظم و گمراه کننده ولی سراسر پر از امکان داشتن ها و فرصت‌ها، و تنها موقعی به صورت بالفعل در میآید که سخاوت مندانه، اشتراک گذاری و به چالش بیافتد. و این چیزی است که سرمایه اجتماعی از آن حمایت میکند. ما واقعا عادت نداشتیم این گونه درمورد، استعداد، خلاقیت صحبت کنیم.
ما عادت داشتیم در مورد ستاره‌ها صحبت کینم. خب من واقعا متعجب میشم، اگر ،واقعا شروع به کار کردن به این صورت کنیم، به این معنی است که دیگر ستاره ای نخواهیم داشت؟ خب پس من میرم و در جایگاه شنوندگان در اکادمی سلطنتی در هنرهای نمایشی لندن میشینم. و چیزی که اونجا میبینم من رو بسیار متاثر میکنه، به این دلیل که مدرسان اونجا به استعدادهای فردی توجه نمیکنند. اونها به چیزی که بین دانشجویان اتفاق میافتد توجه دارند، چون اونجا نمایشنامه خلق می‌شود. و وقتی با تولید کنندگان البوم های موفق صحبت میکنم، اونها میگویند که،"مصلما ما سوپراستارهای زیادی در موسیقی داریم. فقط اینکه اونها مدت زیادی دوام نمیاورند.
اونهایی دوام میاورند که همکاری فوق العاده ای با یکدیگر دارند، چون به دست آوردن بهترین در بقیه افراد مستلزم این است که بهترین در خودشون رو پیدا کنن." و زمانی که من شرکت هایی رو دیدم که شهرتی برای ابتکار و خلاقیت خودشون داشتند، من حتی نتونستم یک سوپراستار پیدا کنم، به این دلیل که همه اونجا مهم بودند. و وقتی که در مورد تجارت خودم فکرکردم، و افراد فوق العاده ای که من ترجیح داده بودم باهاشون کار کنم، متوجه شدم که چقدر میتونیم به همدیگر توجه کنیم، وقتی دیگه نخواهیم سوپر مرغ باشیم. (خنده) (تشویق) به محض اینکه اقدام به بها دادن درست به کار اجتماعی میکنید،
بسیاری از مسائل باید تغییر کنند. مدیریت کردن توسط رقابت استعدادها شکست خورده است و این کار کارمندان را برابر یکدیگر قرار میدهد. و حالا رقابت باید جای خودش رو به سرمایه اجتماعی بدهد. برای دهه های متمادی ما سعی کردیم با پول افراد را تشویق کینم. در حالی بسیاری از تحقیقات نشان میدهند که پول ارتباط اجتماعی را از بین میبرد. و حالا باید بزاریم مردم همدیگر رو تشویق کنند. و برای سالها ، ما تصومی‌کردیم رهبرانی که یکه تاز هستند از خودشان انتظار دارند ، که همه چیز را خودشون انجام دهند، تا مسائل پیچیده حل شود. و حالا ما باید رهبری را دوباره تعریف کینم به صورت فعالیتی که شرایط را ایجاد میکند
که هر فرد میتواند با شهامت ترین فکر خود بقیه را به اشتراک بگذارد. و ما میدونیم که این جواب میده. زمانی که پروتکل مونترال ممنوعیت استفاده از کلروفلوئوروکربن ها رو اعلام کرد، کلروکربن ها موجب ایجاد سوراخی در لایه اُزن شده بودند، خطر بسیار جدی بود. کلروفلوئوروکربن ها همه جا بودند، و هیچ کس نمیدونست ایا جایگزینی پیدا خواهد شد یا خیر. ولی تیمی که برای این چالش برخواست سه کلید اساسی را قبول کرد. اول رییس تیم مهندسین فرانک ماسلن اعلام کرد: هیچ ستاره ای در تیم ما وجود ندارد. ما به همه‌ی افراد را نیاز داریم. همه افراد بسیار مهم هستند.
دو اینکه، ما برای یک هدف کار میکنیم: بهترین چیز ممکن. و سوم اینکه، او به رئیس‌اش گوف تادهوب، گفته به کمکش نیازی نداره، به خاطر اینکه میدونه قدرت شکاف میاندازد. خب این به این معنی نیست که تادهوپ هیچ کاری انجام نداده. او به تیمش فضا داد، و گوش کرد تا اونها به اصولشون افتخار کنند و این جواب داد، در برابر تمامی شرکت های که این مشکل رو حل میکردند، این گروه تونست پیش از همه اون رو حل کنه، و اکنون، پروتکل مونترال موفقترین، پیمان زیست محیطی بین المللی است که تا الان امضا شده.
خیلی از آنها در معرض خطر قرار گرفتند، و یا اکنون در معرض خطر هستند، و ما نمیتونیم مشکلاتمون رو حل کنیم اگر انتظار داشته باشیم که اونها رو با عده ای سوپر مرد و یا سوپر زن حل کنیم. اکنون ما به همه احتیاج داریم، چون این تنها زمانی است که ما قبول میکنیم همه افراد ارزشمند هستند و ما میتونیم انرژی رو ازاد کنیم و ابتکار و نیروی حرکتی را نیاز داریم برای ایجاد بهترین ها بدست خواهیم اورد. تشکر. (تشویق)
An evolutionary biologist at Purdue University named William Muir studied chickens. He was interested in productivity -- I think it's something that concerns all of us -- but it's easy to measure in chickens because you just count the eggs. (Laughter) He wanted to know what could make his chickens more productive, so he devised a beautiful experiment. Chickens live in groups, so first of all, he selected just an average flock, and he let it alone for six generations. But then he created a second group of the individually most productive chickens --
you could call them superchickens -- and he put them together in a superflock, and each generation, he selected only the most productive for breeding. After six generations had passed, what did he find? Well, the first group, the average group, was doing just fine. They were all plump and fully feathered and egg production had increased dramatically. What about the second group? Well, all but three were dead. They'd pecked the rest to death. (Laughter) The individually productive chickens had only achieved their success
by suppressing the productivity of the rest. Now, as I've gone around the world talking about this and telling this story in all sorts of organizations and companies, people have seen the relevance almost instantly, and they come up and they say things to me like, "That superflock, that's my company." (Laughter) Or, "That's my country." Or, "That's my life." All my life I've been told that the way we have to get ahead is to compete: get into the right school, get into the right job, get to the top, and I've really never found it very inspiring.
I've started and run businesses because invention is a joy, and because working alongside brilliant, creative people is its own reward. And I've never really felt very motivated by pecking orders or by superchickens or by superstars. But for the past 50 years, we've run most organizations and some societies along the superchicken model. We've thought that success is achieved by picking the superstars, the brightest men, or occasionally women, in the room, and giving them all the resources and all the power. And the result has been just the same as in William Muir's experiment:
aggression, dysfunction and waste. If the only way the most productive can be successful is by suppressing the productivity of the rest, then we badly need to find a better way to work and a richer way to live. (Applause) So what is it that makes some groups obviously more successful and more productive than others? Well, that's the question a team at MIT took to research. They brought in hundreds of volunteers, they put them into groups, and they gave them very hard problems to solve. And what happened was exactly what you'd expect,
that some groups were very much more successful than others, but what was really interesting was that the high-achieving groups were not those where they had one or two people with spectacularly high I.Q. Nor were the most successful groups the ones that had the highest aggregate I.Q. Instead, they had three characteristics, the really successful teams. First of all, they showed high degrees of social sensitivity to each other. This is measured by something called the Reading the Mind in the Eyes Test. It's broadly considered a test for empathy, and the groups that scored highly on this
did better. Secondly, the successful groups gave roughly equal time to each other, so that no one voice dominated, but neither were there any passengers. And thirdly, the more successful groups had more women in them. (Applause) Now, was this because women typically score more highly on the Reading the Mind in the Eyes Test, so you're getting a doubling down on the empathy quotient? Or was it because they brought a more diverse perspective? We don't really know, but the striking thing about this experiment is that it showed what we know, which is some groups do better than others,
but what's key to that is their social connectedness to each other. So how does this play out in the real world? Well, it means that what happens between people really counts, because in groups that are highly attuned and sensitive to each other, ideas can flow and grow. People don't get stuck. They don't waste energy down dead ends. An example: Arup is one of the world's most successful engineering firms, and it was commissioned to build the equestrian center for the Beijing Olympics. Now, this building had to receive two and a half thousand really highly strung thoroughbred horses
that were coming off long-haul flights, highly jet-lagged, not feeling their finest. And the problem the engineer confronted was, what quantity of waste to cater for? Now, you don't get taught this in engineering school -- (Laughter) -- and it's not really the kind of thing you want to get wrong, so he could have spent months talking to vets, doing the research, tweaking the spreadsheet. Instead, he asked for help and he found someone who had designed the Jockey Club in New York. The problem was solved in less than a day. Arup believes that the culture of helpfulness
is central to their success. Now, helpfulness sounds really anemic, but it's absolutely core to successful teams, and it routinely outperforms individual intelligence. Helpfulness means I don't have to know everything, I just have to work among people who are good at getting and giving help. At SAP, they reckon that you can answer any question in 17 minutes. But there isn't a single high-tech company I've worked with that imagines for a moment that this is a technology issue, because what drives helpfulness is people getting to know each other. Now that sounds so obvious, and we think it'll just happen normally,
but it doesn't. When I was running my first software company, I realized that we were getting stuck. There was a lot of friction, but not much else, and I gradually realized the brilliant, creative people that I'd hired didn't know each other. They were so focused on their own individual work, they didn't even know who they were sitting next to, and it was only when I insisted that we stop working and invest time in getting to know each other that we achieved real momentum. Now, that was 20 years ago, and now I visit companies
that have banned coffee cups at desks because they want people to hang out around the coffee machines and talk to each other. The Swedes even have a special term for this. They call it fika, which means more than a coffee break. It means collective restoration. At Idexx, a company up in Maine, they've created vegetable gardens on campus so that people from different parts of the business can work together and get to know the whole business that way. Have they all gone mad? Quite the opposite -- they've figured out that when the going gets tough,
and it always will get tough if you're doing breakthrough work that really matters, what people need is social support, and they need to know who to ask for help. Companies don't have ideas; only people do. And what motivates people are the bonds and loyalty and trust they develop between each other. What matters is the mortar, not just the bricks. Now, when you put all of this together, what you get is something called social capital. Social capital is the reliance and interdependency that builds trust. The term comes from sociologists who were studying communities
that proved particularly resilient in times of stress. Social capital is what gives companies momentum, and social capital is what makes companies robust. What does this mean in practical terms? It means that time is everything, because social capital compounds with time. So teams that work together longer get better, because it takes time to develop the trust you need for real candor and openness. And time is what builds value. When Alex Pentland suggested to one company that they synchronize coffee breaks so that people would have time to talk to each other,
profits went up 15 million dollars, and employee satisfaction went up 10 percent. Not a bad return on social capital, which compounds even as you spend it. Now, this isn't about chumminess, and it's no charter for slackers, because people who work this way tend to be kind of scratchy, impatient, absolutely determined to think for themselves because that's what their contribution is. Conflict is frequent because candor is safe. And that's how good ideas turn into great ideas, because no idea is born fully formed. It emerges a little bit as a child is born,
kind of messy and confused, but full of possibilities. And it's only through the generous contribution, faith and challenge that they achieve their potential. And that's what social capital supports. Now, we aren't really used to talking about this, about talent, about creativity, in this way. We're used to talking about stars. So I started to wonder, well, if we start working this way, does that mean no more stars? So I went and I sat in on the auditions at the Royal Academy of Dramatic Art in London. And what I saw there really surprised me,
because the teachers weren't looking for individual pyrotechnics. They were looking for what happened between the students, because that's where the drama is. And when I talked to producers of hit albums, they said, "Oh sure, we have lots of superstars in music. It's just, they don't last very long. It's the outstanding collaborators who enjoy the long careers, because bringing out the best in others is how they found the best in themselves." And when I went to visit companies that are renowned for their ingenuity and creativity, I couldn't even see any superstars,
because everybody there really mattered. And when I reflected on my own career, and the extraordinary people I've had the privilege to work with, I realized how much more we could give each other if we just stopped trying to be superchickens. (Laughter) (Applause) Once you appreciate truly how social work is, a lot of things have to change. Management by talent contest has routinely pitted employees against each other. Now, rivalry has to be replaced by social capital. For decades, we've tried to motivate people with money,
even though we've got a vast amount of research that shows that money erodes social connectedness. Now, we need to let people motivate each other. And for years, we've thought that leaders were heroic soloists who were expected, all by themselves, to solve complex problems. Now, we need to redefine leadership as an activity in which conditions are created in which everyone can do their most courageous thinking together. We know that this works. When the Montreal Protocol called for the phasing out of CFCs, the chlorofluorocarbons implicated in the hole in the ozone layer, the risks were immense.
CFCs were everywhere, and nobody knew if a substitute could be found. But one team that rose to the challenge adopted three key principles. The first was the head of engineering, Frank Maslen, said, there will be no stars in this team. We need everybody. Everybody has a valid perspective. Second, we work to one standard only: the best imaginable. And third, he told his boss, Geoff Tudhope, that he had to butt out, because he knew how disruptive power can be. Now, this didn't mean Tudhope did nothing.
He gave the team air cover, and he listened to ensure that they honored their principles. And it worked: Ahead of all the other companies tackling this hard problem, this group cracked it first. And to date, the Montreal Protocol is the most successful international environmental agreement ever implemented. There was a lot at stake then, and there's a lot at stake now, and we won't solve our problems if we expect it to be solved by a few supermen or superwomen. Now we need everybody, because it is only when we accept that everybody has value
that we will liberate the energy and imagination and momentum we need to create the best beyond measure. Thank you. (Applause)