021-22889554
021-26703715
مشاوره آموزشی رایگان

021-22889554  |  021-26703715 مشاوره آموزشی رایگان

چطور نت‌فلیکس سرگرمی را تغییر داد -- و به کجا می‌رود

Reed Hastings, Chris Anderson

How Netflix changed entertainment — and where it's headed

Netflix changed the world of entertainment -- first with DVD-by-mail, then with streaming media and then again with sensational original shows like "Orange Is the New Black" and "Stranger Things" -- but not without taking its fair share of risks. In conversation with TED curator Chris Anderson, Netflix co-founder and CEO Reed Hastings discusses the company's bold internal culture, the powerful algorithm that fuels their recommendations, the $8 billion worth of content they're investing in this year and his philanthropic pursuits supporting innovative education, among much more.


تگ های مرتبط :

Art, Business, Creativity
کریس اندرسون: خیلی وقت است که من شگفت‌زده و مفتون زوایای بسیار زیاد نت‌فلیکس هستم. شاید بتوانم بگویم شما سرشار از شگفتی هستید. یکی از آن شگفتی‌ها فکر می‌کنم حدود شش سال قبل رخ داد. کمپانی شما آن موقع داشت خیلی خوب کار می‌کرد، اما شما اساسا سرویس رسانه سیال هستید برای محتوا تلویزیونی و فیلم‌های دیگران. شما وال استریت را متقاعد کردید که حق داشتید آن تغییر بنیادی را از ارسال پستی دی وی دی برای آدمها به به رسانه سیال انجام دهید، و رشدتان مثل علف بود -- بیش از شش میلیون مشترک و نرخ رشد سالم داشتید، و با این حال آن لحظه را انتخاب کردید
تا به نوعی تصمیی عظیم را بگیرید-- تصمیم واقعا سرنوشت ساز برای یک شرکت. آن تصمیم چه بود و چه انگیزه‌ای پشتش بود؟ رید هاستینگز: خب، شبکه‌های کابلی همیشه کار خود را از محتوای کار بقیه شروع کرده‌اند و بعدا برنامه‌های اصلی خودشان را تولید کردند. بنابراین از ایده اصلی چند وقتی با خبر بودیم. و در واقع در سال ۲۰۰۵ سراغ امتحان کردن محتوا اصلی رفتیم، وقتی هنوز دی‌وی‌دی کار می‌کردیم و فیلم‌ها را از سان دنس می‌خریدیم -- «شری‌ بی‌بی» مگی جیلنهال را روی دی‌وی‌دی منتشر کردیم -- یک استودیو کوچک بودیم. و موفق نبود،‌ چون در مقیاس کم کار می‌کردیم. و بعد، همانطور که گفتی در ۲۰۱۱
تد ساراندوس، شریکم در نت‌فلیکس که مسئول محتوا است، درباره «خانه پوشالی» خیلی هیجان‌زده شد، و آن موقع، ۱۰۰ میلیون دلار بود، سرمایه‌گذاری فوق‌العاده‌ای بود، و در رقابت با HBO بود. و واقعا جهش بزرگی بود که درست سربزنگاه انجام داد. ک ا: اما آن مبلغ درصد مهمی از عایدات کمپانی در آ‌ن زمان بود. اما چطور اطمینان پیدا کردی که ارزش انجام دادنش را دارد؟ اگر اشتباه پیش می‌رفت ممکن بود پایان ویرانگر در انتظار کمپانی باشد. ر ه: آره. ما مطمئن نبودیم. منظورم این است که کل فشار روحی قضیه بود. چطور بگویم، این شکلی بودیم، «مادر...!»
آره، واقعا ترسناک بود. (خنده) ک ا: و با آن،‌ صرفا تولید محتوا جدید نبود. اگر درست فهمیده باشم، همراه با آن ایده تماشای بی‌وقفه هم معرفی شد. این نبود که «ما این اپیزودها را می‌خواهیم بسازیم و هیجان درست کنیم» بوووم! -- همه به یکباره. و آن حالت مشتری واقعا امتحان نشده بود. چرا این ریسک را کردید؟ ر ه: خب، ما با ارسال دی‌وی‌دی‌ها بزرگ شدیم. و بعد نوبت سریال‌ها، کلکسیون‌های جعبه‌ای در قالب دی‌وی‌دی بود. و همه ما آن تجربه تماشای برخی آثار عالی HBO را داریم، بر روی دی‌وی‌دی، دیدن قسمتهای بعد پشت سر هم.
و خب این جرقه‌ای بود که باعث شد به فکر بیفتیم، با محتوای قسمت به قسمت، بخصوص بصورت سریالی، دیدن همه قسمت‌ها یکجا فوق‌العاده است. و این کاری است که تلویزیون معمولی نمی‌تواند انجام دهد. و بنابراین نتیجه هر دو اینها واقعا مثبت شد. ک ا: و خب، از لحاظ حساب و کتاب هم سریع جواب داد، یکساعت خانه پوشالی دیدن بیشتر برایتان منفعت داشت تا یکساعت تماشای محتوا برنامه دیگران؟ ر ه: می‌دانید، چون ما مشترک می‌گیریم، لازم نیست در آن سطح آن را دنبال کنیم، و واقعا بخاطر قوی کردن برند بود، تا آدمهای بیشتری بخواهند بپیوندند. و «خانه پوشالی مطلقا این کار را کرد،
زیرا بعد از آن آدمهای زیادی درباره آن حرف زدند و آن برند را به ما پیوند زدند، جاییکه «مردان خشمگین» محصول عالی AMC را نشان دادیم-- و آن را با نت‌فلیکس پیوند نزدند، حتی اگر در نت‌فلیکس آن را دیدند. ک ا: و سپس بقیه این سریال‌های دیدنی دیگر را اضافه کردید، «نارکوز»، «جسیکا جونز،» « نارنجی همان سیاه هست،» «تاج،» «آینه سیاه»-- سریال مورد علاقه من-- «چیزهای عجیب» و غیره و بنابراین در سال آتی سطح سرمایه‌گذاری که قصد دارید در محتوای جدید انجام دهید ۱۰۰ میلیون نیست. چقدر است؟
ر ه: تقریبا هشت میلیارد دلار در سرتاسر جهان است. و کافی نیست. برنامه‌های فوق‌العاده‌ زیاد دیگری در شبکه‌های دیگر هست. و بنابراین راه درازی در پیش داریم. ک ا: اما هشت میلیارد -- واقعا خیلی بیشتر از هر کمیسیونر محتوا در این مرحله است؟ ر ه: نه، دیسنی در آن قلمرو هست، و اگر موفق شوند فاکس را بخرند، حتی بزرگتر هم می‌شوند. و بعد واقعا در سطح جهان گسترده می‌شود، پس به آن بزرگی که به نظر می‌رسد نیست. (خنده) ک ا: اما مشخصا، در قیاس با بری دیلرز و بقیه در تجارت رسانه‌ها به این می‌ماند که از ناکجاآبادی،
این کمپانی آمده و انقلابی در این تجارت بوجود آورده است. مثل بلاک باستر که یک روز آمد و گفت، «ما می‌خواهیم ویدیوهای بلاک باستر بسازیم،» و سپس شش سال بعد، به بزرگی دیسنی بود. منظورم این است که داستان هرگز اتفاق نمی‌افتاد و با اینحال افتاد. ر ه: اینترنت همچنین اعجوبه‌ای است -- سریع حرکت می‌کند، می‌دانی؟ همه چیز اطراف ما واقعا سریع حرکت می‌کند. ک ا: یعنی، باید یک چیز غیر عادی درباره فرهنگ نت‌فلیکس باشد که به شما اجازه چنین اقدامات جسورانه‌ای را می‌دهد--منظور بی‌حساب نیست-- جسورانه، تصمیمات که حسابی فکر شده‌اند. ره: آره، مسلما. ما یک امتیاز داشتیم، که با دی‌وی‌دی متولد شدیم،
و می‌دانستیم که باید موقتی باشد. هیچکس انتظار نداشت که ۱۰۰ سال دیگر دیسک پست کنیم. و خب کلی کژ خیالی داشتیم که چه در پیش روست، و آن بخشی از خصیصه‌های موسس است، که واقعا درباره آینده نگران باشد. بنابراین امتیاز است. و بعد از لحاظ فرهنگی، از جنبه آزادی و مسئولیت بسیار بزرگ است. بخودم مفتخرم که در عرض یک ربع می‌توانم چند تایی تصمیم بگیرم. و ما در آن بهتر و بهتر می‌شویم. گاهی وقتها هست که می‌توانم یک ربع تمام را بی تصمیم‌گیری بگذرانم. (خنده) (تشویق)
ک ا: اما حقایق بسیار جالبی درباره آدمها وجود دارد. برای مثال، نظر سنجی را دیدم. ظاهرا کارمندان نت‌فلیکس در مقایسه با هم تراز‌های خود اساسا بالاترین میزان دریافتی را برای شغل‌های مشابه دارند. و کمتر احتمال ترک شغل خود را دارند. و اگر میز فرهنگی نت‌فلیکس را گوگل کنید، این فهرست نسبتا شگفت‌انگیز از انتقادات را نسبت به کارمندان می‌بینید. کمی درباره آنها صحبت کن. ر ه: خب می‌دانی در اولین کمپانی که داشتم ما خیلی فرایند محور بودیم. دهه ۱۹۹۰ بود. و هر بار شخصی اشتباه می‌کرد، سعی می‌کردیم فرایندی را ترتیب دهیم که آن اشتباه دیگر تکرار نشود --
بنوعی جهت دهی محصول- نیمه رسانا. و مشکل این بود که ما سیستم ضد ابله‌ای را امتحان می‌کردیم و بعد در نهایت تنها ابله‌ها می‌خواستند آنجا کار کنند. بعد البته بازار در آن مورد تغییر داشت از ++C به جاوا، اما خب همیشه تغییراتی هست. و کمپانی قادر به وفق دادن خود نبود، و بزرگترین رقیب ما آن را قاپ می‌زد. و بنابراین در نت‌فلیکس بیشتر حواسم بود که بدون پردازش درحالی که بی‌نظمی هم پیش نیاید امور را اداره کنم. و سپس ما همه این راهکارها را توسعه دادیم، آدمهای ابر - باهوش،‌ هم‌راستا، صریح‌اللهجه که اطلاعات را به اشتراک می گذارند--
باطنا، آدمها از میزان بالای اطلاعات، همه استراتژی‌های هسته‌ای،‌ غیره شگفت‌زده می شوند. ما بنوعی ضد اپل هستیم-- می‌دانید که آنها چقدر قسمت بندی دارند؟ ما برعکس عمل می‌کنیم: اطلاعات در اختیار همه است. بنابراین تلاش ما ساخت مفهومی از مسئولیت در آدمها و توانایی انجام کارها است. از تصمیم‌گیری بزرگی خبردار می‌شوم که همیشه گرفته می‌شوند، که هرگز درباره آنها نشنیده‌ام که فوق‌العاده است. و اکثرا، خوب پیش می‌وند. ک ا: پس از خواب بیدار می‌شوی و آنها را در اینترنت می‌خوانی. ر ه: گاهی. ک ا: «اوه،‌ رفتیم چین.» ر ه: آره، خب این اتفاق بزرگی خواهد بود.
ک ا: اما شما به کارمندها اجازه می‌دهید که زمان تعطیلات خود را تعیین کنند و ... که خب این... ه ر: مطمئنا، تعطیلات خیلی نمادی هست، چون اکثر مردم، در عمل آن را بهرحال انجام می‌دهند. اما خب آره کلی آزادی در این باره داریم. ک ا: و جسارت، شما ارزشی اساسی را طلب می‌کنید. ر ه: آره، ما می‌خواهیم آدمها حقیقت را بگویند. ما می‌گوییم، «مخالفت در سکوت،‌ خیانت است.» این درست نیست که بی آنکه حرف خود را زده باشید، اجازه دهید تصمیمی گرفته شود، و معمولا نوشته می‌شود. و بنابراین ما خیلی تلاش داریم که تصمیم‌های خوبی را بگیریم از طریق بحث‌هایی که همیشه اتفاق می‌افتد.
و تلاش می‌کنیم که خیلی تند نشود، مثل داد زدن سر یکدیگر-- به دور از رفتارهای این چنینی. می‌دانید این واقعا کنجکاوی است که آدمها را جلو می‌برد. ک ا: شما این اسلحه مخفی دیگر را در نت‌فلیکس دارید که ظاهرا گنجینه وسیعی از داده‌هاست، واژه‌ای که که به میزان معینی درباره‌ش امروز شنیدیم. تو اغلب مواضع واقعا شگفت‌آوری را نسبت به ساخت الگوریتم‌های هوشمند در نت‌فلیکس اتخاذ می‌کنی. یکبار قبلا، الگوریتم خود را با جهان به اشتراک گذاشتید و گفتید،« آیا کسی هست که بتواند با پیشنهادی بهتر از این سراغ ما بیاید؟ اگر اینطور باشد، یک میلیون دلار به او می‌پردازیم. شما به یک نفر یک میلیون دلار دادید،
چون گویا ۱۰ درصد از مال شما بهتر بود. ر ه: درست است. ک ا: آیا تصمیم خوبی بود؟ این کار را دوباره می‌کنی؟ ر ه: آره، آن موقع فوق العاده هیجان انگیز بود؛ ۲۰۰۷ بود. اما خب دوباره انجامش ندادیم. پس واضح است که ابزار ویژه‌ای بود. پس به آن بعنوان نوعی خوش اقبالی با زمانبدی مناسب فکر کنید تا چارچوبی کلی. پس سرمایه گذاری کلانی روی الگوریتم‌‌ها انجام دادیم، تا محتوای مناسب را برای مخاطب مناسب داشته باشیم و سعی کردیم جستجو در آن با حال و راحت باشد. ک ا: و شما این تغییر در ظاهر واقعا شگفت انگیز را انجام دادید، چند سال پیش،
عادت داشتید از آدمها بپرسید، ۱۰ تا فیلم اینجا هست. نظر شما چیست؟ کدام یک از این‌ها بهترین فیلم ستند؟» و بعد سعی می‌کردید تا آن فیلم‌ها را با توصیه‌ها برای کارهای آتی تطابق دهید. و این رویه را تغییر دادید. درباره‌ش بگو. ر ه: حتما. همه به «فهرست شیندلر» ۵ ستاره می‌دهند، و بعد به فیلم از «اول انجامش بده» آدام سندلر سه ستاره می‌دهند. اما در واقع، وقتی به چیزی که تماشا کردند نگاه کنی اکثرا همیشه ادام سندلر بوده است. و آنچه اتفاق می‌افتد وقتی نمره می‌دهیم و درباره کیفیت فراشناخت هستیم که به نوعی آن خود آمال‌گرای ما است.
و در خشنود کردن مردم عملکرد خیلی بهتری داشت که به انتخاب‌های حقیقی آنها نگاه کنیم، ترجیحات مکشوف شده بواسطه این که از چه چیزهای ساده‌ای که لذت نمی‌برند. ک ا: خب، می‌خواهم دقایقی درباره این حرف بزنم چون بسیار متحیرم نه فقط از بابت نت‌فلیکسس بلکه اینترنت بطور کلی. تفاوت بین ارزشهای‌ آمال‌گرا و ارزش‌های مکشوف شده. شما بطرز بی‌نظیری چندان به حرف آدم‌ها توجه نکردید، به اعمال‌شان نگاه کردید و بعد چیزهایی را پیدا کردید که، « اوه، هیچوقت فکر نمی‌کردم از برنامه‌ای درباره ساخت بدترین دستور پخت‌‌ها به اسم «ترکوندی!» خوشم بیاید،
ر ه: اسمش «ترکوندی!» است درسته. ک ا: خنده‌دار است. هرگز قبلا به آن فکر نکرده بودم. اما ریسکی نیست اگر این به اصطلاح رویکرد جلو رفتن با ارزش‌های مکشوف شده زیادی پیش برود؟ ر ه: خب، ما از خوشحال کردن مردم شادمان می‌شویم، گاهی فقط می خواهید لم دهید و برنامه ای مثل «ترکوندی!» را ببیند. و خب جالب است و فارغ از استرس. وقتهای دیگر، آدم‌ها می‌خواهند فیلمی پرشوری را ببیند. «لجن‌زار» که نامزد اسکار شد، فیلم عالی و خیلی پرشوری است. و ما رکورد بالای ۲۰ میلیون ساعت را برای تماشای «لجن‌زار» داریم، که بشدت بیشتر از رکورد تماشای آن در سینماها
یا هر نوعی پخش دیگری است. و بنابراین در حالی که مقداری آب نبات داریم کلی هم بروکلی هست. و خب با داشتن یک ترکیب خوب، رژیم سالمی دست خواهید داشت. ک ا: اما-- بله، درواقع. اما مساله این نیست که الگوریتم‌ها شما را از بروکلی دور کنند و به آب نبات سوق دهند، اگر مراقب نباشی؟ تازگی سخنرانی داشتیم درباره اینکه در یوتیوب،‌ الگوریتم‌ها چطور بنوعی با عملکردی هوشمندانه سعی در سوق دادن آدم‌ها به سمت محتوای خاص یا افراطی‌تر دارند. تصورش آسان است که گمان کنیم الگوریتم‌های نت‌فلیکس، با ادامه دادن ارزشهای آشکار شده، به تدریج -- ر ه: خب، برو سر اصل مطلب --
ک ا: ما همه به تماشای پورنوگرافی خشن یا چیزهایی مثل این خواهیم نشست. یا حداقل یکسری آدم‌ها، می‌دانی. اما، چطور-- (خنده) من نه! من فرزند یک مبلغ مذهبی هستم، حتی راجع به این چیزها فکر نمی‌کنم. اما -- (خنده) اما منظورم این است که ممکن است، نه؟ ر ه: در عمل، حق با توست که صرفا نمی‌توان روی الگوریتم‌ها اتکا کرد. ترکیبی از قضاوت‌ها و محتویات ما است، و ما سرویسی گزینشی هستیم در مقابل پایگاه‌هایی مثل فیس بوک یا یوتیوب، بنابراین مجموعه راحت‌تری از مسائل را دارید،
که اینهاست: بهترین فیلم‌ها و سریال‌هایی که صاحب می‌شویم کدامند؟ اما بعد در این میان الگوریتم یک ابزار است. ک ا: اما چطور -- جان دوور درباره سنجیدن آنچه اهمیت دارد حرف زد. بعنوان تجارت، آنچه اهمیت دارد، به گمانم اساسا رشد صرف مشترک‌هاست. یعنی این تنها مزیت منحصر به فرد شماست. آیا مشترکها تنها بواسطه زمان بیشتری که صرف تماشای نت‌فلیکس می‌کنند رشد می‌کنند که باعث می‌شود آبونمان خود را تمدید کنند؟ یا حتی درباره برنامه‌هایی نیست که خیلی زمان زیادی نبوده‌اند مثل تماشای فصل کامل «ترکوندی!» یا هر چیزی؟ اما با دیدن بیشترشان به این فکر می‌کنید،
«غذای روح بود، خارق‌العاده بود، خوشحالم که آن را همراه با خانواده‌ام دیدم.» آیا نسخه‌ای از الگوی کسب و کار وجود ندارد با محتوای کمتر اما باحال‌تر که شاید حتی متعالی‌تر هم باشد؟ ر ه: و مردم محتوای معتالی را انتخاب می‌کنند. فکر کنم حق با تو باشد،‌ وقتی آدم‌ها درباره نت‌فلیکس حرف می‌زنند. از برنامه‌هایی حرف می‌زنند که روی آنها اثر گذاشته: «۱۳ دلیل چرا» یا « تاج». این روشی بی‌تناسب است و تاثیری مثبت دارد حتی برای رشد مشترکان که از آن صحبت کردی فقط چندتایی برنامه خاطره انگیز بزرگ است. اما ما قصد داریم تنوعی را پیشنهاد کنیم.
شما نمی خواهید یک چیز را هر شب ببیند، هر چقدر هم که دوست داشته باشید؛ مایل به امتحان چیزهای مختلف هستید. و آنچه ما ندیده‌ایم این مسابقه گذاشتن برای رسیدن به ته پورنوگرافی خشنی است که مثال تو بود. در عوض، شاهد افزایش تماشا در طیفی کلی بوده‌ایم -- «آینه سیاه» -- الان فصل ۵ را می‌سازیم. که زمانی که فقط از بی‌بی‌سی پخش می‌شد کلی مشکل داشت. و با توزیع تقاضا محور می‌توانید چنین برنامه‌های بزرگ‌تر را بسازید. ک ا: تو به من می‌گویی که انسانها به فرشته‌ها و شیاطین خود معتاد می‌شوند. ر ه: آره، و دوباره ما سعی کردیم به آن در قالب اعتیاد فکر نکنیم،
آن را اینطور در نظر گرفتیم: با وقت و زمان استراحت خود چکار می‌خواهید انجام دهید؟ می‌توانید تلویزیون خطی ببینید،‌ ویدیو گیم بازی کنید یا در یوتیوب بچرخید، یا نت‌فلیکس ببینید. و اگر بتوانیم به بزرگی که می‌خواهیم باشیم و انواع حالت‌ها را داشته باشیم، خب آدمهای بیشتری ما را انتخاب می‌کنند. ک ا: اما تو آدم‌هایی را در موسسه‌ات داری که مرتب به تاثیرات حقیقی این الگوریتم‌های درخشانی که خلق کردی نگاه می‌کنند. فقط محض امتحان حقیقت، «آیا مطمئن هستیم که این مسیری است که می‌خواهیم برویم؟» ر ه: به نظرم، ما یاد می‌گیریم. و بقولی لازم است متواضع باشی و بگویی، «ببینید، هیچ ابزار کاملی وجود ندارد.»
الگوریتم‌ها یک بخش هستند، روشی که محتوا، روابط‌مان با جوامع را سفارش می‌دهیم. پس راه‌های زیادی هست که به آن نگاه کنیم. بنابراین اگر فقط به این بچسبید که، «که فقط میزان تماشا را بالا ببریم» یا «فقط مشترکها را زیاد کنیم،» احتمال این که رشد کنید و کمپانی بزرگی که می‌خواهید شوید وجود ندارد. پس آن را بعنوان معیارهای متعدد موفقیت در نظر بگیرید. ک ا: حالا که حرف الگوریتم‌ها شد باید بپرسم، تو عضو هیات مدیره فیس‌بوک بودی، و فکر می‌کنم برای مارک زوکربرگ نقش استاد را داشتی. درباره مارک زوکربرگ چه باید بدانیم که از آن بی‌خبریم؟ ر ه: خب، خیلی از شما او را دیده‌اید یا می‌شناسید.
منظورم این است که او آدم فوق‌العاده‌ای است. واقعا درجه یک. و این سکوهای اجتماعی مثل فیس بوک یا یوتیوب، به وضوح با سرعت در حال رشد هستند. و ما شاهد آن برای سایر فناوری‌ها بودیم. مثلا همین دیروز داشتیم درباره چاپ دی‌ان‌ای حرف می‌زدیم، و این که، می‌تواند معرکه باشد یا هولناک. و می‌دانی همه این فناور‌ی‌ها -- وقتی تلویزیون اولش در دهه ۱۹۶۰ در آمریکا محبوب شد، آن را « برهوت بزرگ» نامیدند، و تلویزیون قرار بود ذهن آدم‌ها را فاسد کند. بعدا معلوم شد که ذهن‌ها سالم می‌ماند. و کمی تعدیل و تنظیم لازم بود،
و شاید شما هم با من موافق باشید، همه فناوری‌ها خوبی و بدی‌هایی دارند. ودر شبکه‌های اجتماعی، در حال کشف‌شان هستیم. ک ا: واقعا چقدر برای هیات مدیره فیس بوک اولویت دارد که برخی از مسائل را خطاب قرار دهند؟ یا این باور که در واقع فیس بوک کاملا غیرعادلانه مورد انتقاد قرار گفته است؟ ر ه: راستش کاملا غیرعادلانه نیست. و مارک در راس حل مشکل فیس بوک قرار دارد. و خیلی هم در این مورد مشتاق است. ک ا: رید، می خواهم از دیگر علاقمندی شورانگیز تو بگویم. تو کارت در نت‌فلیکس بی‌نظیر بوده و میلیاردری، و کلی زمان، و درواقع پول صرف آموزش و پرورش می‌کنی.
ر ه: درسته. ک ا: دلیل این علاقمندی چیست و چه کاری برای آن می‌کنی؟ ر ه: درست بعد از کالج، من معلم ریاضی دبیرستان شدم. پنابراین وقتی بعدا سراغ کسب و کار رفتم و فعال بشردوست شدم، فکر کنم به آموزش و پرورش کشش داشتم و تلاش کردم در آنجا تغییر ایجاد کنم. و نکته اصلی که متوجه شدم این است که معلم‌ها می‌خواهند با معلم‌های عالی دیگر کار کنند و محیط‌های بی همتای زیادی را برای بچه ها خلق کنند. و ما نیازمند انواع بیشتری از آن چه اکنون در نظام داریم هستیم، و همینطور نهادهای مربی محور خیلی بیشتری. و بنابراین مشکل این است که الان در آمریکا
اکثر مدارس را شورای مدرسه محلی اداره می‌کند. و باید همه نیازهای جامعه برآورده شود. و در واقع، آنچه لازم داریم یک عالم تنوع است. خب در آمریکا یک نوع مدرسه دولتی هست که مدرسه مستقل نامیده می‌شود که غیرانتفاعی اداره می‌شود. و تاکید اصلی برای من همین جاست، اگر مدارسی داشته باشید که غیرانتفاعی اداره شوند، بیشتر می‌توانند ماموریت محور باشند، از مربی‌ها بهتر حمایت می‌کنند. من در هیات مدیره مدارس مستقل KIPP هستم، که از شبکه‌های بزرگ هست. و ۳۰٫۰۰۰ کودک در سال تحت آموزش بسیار مهیج قرار می‌گیرند. ک ا: مدرسه مورد نظرت چه شکلی است.
ر ه: بسته به کودک دارد. آن را انطور مجسم کن: با کودکان متعدد، کلی نیازهای متفاوت هست که لازم است برآورده شوند، پس یک مدل کافی نیست. و تو می‌خواهی قادر به انتخاب باشی، بسته به کودک و نیازی که فکر می‌کنی دارد. اما باید خیلی آموزش‌محور، تحریک کننده کنجکاوی باشد و همه این چیزها. و کل این ایده ۳۰ کودک در کلاس پنجم که همگی باید هم زمان یک چیز یاد بگیرند، خب به وضوح قهقرایی صنعتی است. اما تغییر آن، با در نظر گرفتن ساختار فعلی دولت فوق‌العاده دشوار است.
اما آنچه این مدارس غیردولتی، نوآور انجام می‌دهند جابجا کردن مرزها و ایجاد فرصت یادگیری چیزهای جدید برای بچه‌هاست. بنابراین آن را نوعی اصلاح مدیریتی در نظر بگیرید، که غیر دولتی است، تا تغییرات تعلیم و تربیتی میسر شود. ک ا: و گاهی این انتقاد شنیده می‌شود که مدارس مستقل عمدی یا غیرعمدی، منابع را از نظام مدرسه دولتی به یغما می‌برند. آيا باید در این مورد نگران باشیم؟ ر ه: خب، آنها مدارس دولتی هستند. یعنی این‌ها انواع متعددی از مدارس دولتی هستند، و اگر مدارس مستقل را بعنوان یک کل در نظر بگیرید، برای کودکان اقشار کم درآمد هستند.
زیرا اگر کودکان مرفه به دردسر بیفتند، والدین آنها را به مدارس خصوصی می‌فرستند یا به محله جدید می‌روند. و خانواده‌های کم درآمد عموما این گزینه‌ها را ندارند. مثلا KIPP که ۸۰٪ بچه‌ها کم درآمد هستند با ناهار ارزان و رایگان. و درصد پذیرش کالج برای KIPP معرکه است. گ ا: رید همین چند سال قبل، تو تعهد اعطا را امضا کردی، متعهد شدی در طی دوران حیاتت نیمی از ثروت خود را ببخشی. می‌توانم با پررویی بپرسم چقدر در این چند سال اخیردر آموزش و پرورش سرمایه‌گذاری کرده‌ای؟ ر ه: چند صد میلیونی هست، دقیقا نمی‌دانم چقدر است
اما به سرمایه‌گذاری ادامه می‌دهیم و -- (تشویق) از همگی متشکرم -- (تشویق) می‌دانی، راستش برای مدت کوتاهی سعی کردم تمام وقت به سیاست بپردازم، با جان دوور کار کردم. و در حالی که از کار کردن با جان لذت می‌بردم، در سیاست موفق نبودم. تجارت را دوست دارم،‌ عاشق رقابتم. خوشم میاد از این که علیه HBO و دیزنی کار کنم. (خنده) انگیزه ادامه دادن من است. و الان این کار را می‌کنم تا واقعا ارزش نت‌فلیکس را بالا ببرم، که بتوانم چک‌های بیشتری برای مدارس بنویسم.
و خب الان زندگی عالیه. ک ا: رید، تو آدم فوق العاده‌ای هستی که زندگی همه ما و کودکان خیلی زیادی را تغییر دادی. خیلی متشکرم که به TED آمدی. (تشویق)
Chris Anderson: I have been long so fascinated and amazed by so many aspects of Netflix. You're full of surprises, if I may say so. One of those surprises happened, I think about six years ago. So, the company back then was doing really well, but you were basically a streaming service for other people's films and TV content. You'd persuaded Wall Street that you were right to make the kind of radical shift away from just sending people DVDs, so you were doing it by streaming. And you were growing like a weed -- you had more than six million subscribers and healthy growth rates,
and yet, you chose that moment to kind of make a giant -- really, a bet-the-company decision. What was that decision, and what motivated it? Reed Hastings: Well, cable networks from all time have started on other people's content and then grown into doing their own originals. So we knew of the general idea for quite a while. And we had actually tried to get into original content back in 2005, when we were on DVD only and buying films at Sundance -- Maggie Gyllenhaal, "Sherrybaby," we published on DVD -- we were a mini studio. And it didn't work out, because we were subscale.
And then, as you said, in 2011, Ted Sarandos, my partner at Netflix who runs content, got very excited about "House of Cards." And at that time, it was 100 million dollars, it was a fantastic investment, and it was in competition with HBO. And that was really the breakthrough, that he picked right upfront. CA: But that was a significant percentage of the revenue of the company at that time. But how could you get confident that that was actually worth doing? If you got that wrong, it might have been really devastating for the company.
RH: Yeah, we weren't confident. I mean, that's the whole tension of it. We were like, "Holy ...!" -- I can't say that. Yeah, it was scary. (Laughter) CA: And with that, it wasn't just producing new content. You also, pretty much with that, if I understand right, introduced this idea of binge-viewing. It wasn't, "We're going to do these episodes and build excitement" -- boom! -- all at one time. And that consumer mode hadn't really been tested. Why did you risk that? RH: Well, you know, we had grown up shipping DVDs.
And then there were series, box sets, on DVD. And all of us had that experience watching some of the great HBO content you know, with the DVD -- next episode, next episode. And so that was the trigger to make us think, wow, you know, with episodic content, especially serialized, it's so powerful to have all the episodes at once. And it's something that linear TV can't do. And so both of those made it really positive. CA: And so, did it work out on the math pretty much straight away, that an hour spent watching "House of Cards," say, was more profitable to you than an hour spent watching someone else's licensed content?
RH: You know, because we're subscription, we don't have to track it at that level. And so it's really about making the brand stronger, so that more people want to join. And "House of Cards" absolutely did that, because then many people would talk about it and associate that brand with us, whereas "Mad Men" we carried -- great show, AMC show -- but they didn't associate it with Netflix, even if they watched it on Netflix. CA: And so you added all these other remarkable series, "Narcos," "Jessica Jones," "Orange is the New Black," "The Crown," "Black Mirror" -- personal favorite --
"Stranger Things" and so on. And so, this coming year, the level of investment you're planning to make in new content is not 100 million. It's what? RH: It's about eight billion dollars around the world. And it's not enough. There are so many great shows on other networks. And so we have a long way to go. CA: But eight billion -- that's pretty much higher than any other content commissioner at this point? RH: No, Disney is in that realm, and if they're able to acquire Fox, they're even bigger.
And then, really, that's spread globally, so it's not as much as it sounds. (Laughter) CA: But clearly, from the Barry Dillers and others in the media business, it feels like from nowhere, this company has come and has really revolutionized the business. It's like, as if Blockbuster one day said, "We're going to make Blockbuster videos," and then, six years later, was as big as Disney. I mean, that story would never have happened, and yet it did. RH: That's the bitch about the internet -- it moves fast, you know? Everything around us moves really quick.
CA: I mean, there must be something unusual about Netflix's culture that allowed you to take such bold -- I won't say "reckless" -- bold, well thought-through decisions. RH: Yeah, absolutely. We did have one advantage, which is we were born on DVD, and we knew that that was going to be temporary. No one thought we'd be mailing discs for 100 years. So then you have a lot of paranoia about what's coming next, and that's part of the founding ethos, is really worrying about what's coming next. So that's an advantage. And then in terms of the culture,
it's very big on freedom and responsibility. I pride myself on making as few decisions as possible in a quarter. And we're getting better and better at that. There are some times I can go a whole quarter without making any decisions. (Laughter) (Applause) CA: But there are some really surprising things about your people. For example, I looked at one survey. It looks like Netflix employees, compared to your peers', are basically the highest paid for equivalent jobs. And the least likely to want to leave. And if you Google the Netflix culture deck,
you see this list of quite surprising admonitions to your employees. Talk about a few of them. RH: Well, you know, my first company -- we were very process obsessed. This was in the 1990s. And every time someone made a mistake, we tried to put a process in place to make sure that mistake didn't happen again -- so, very semiconductor-yield orientation. And the problem is, we were trying to dummy-proof the system. And then, eventually, only dummies wanted to work there. Then, of course, the market shifted -- in that case, it was C++ to Java. But you know, there's always some shift.
And the company was unable to adapt, and it got acquired by our largest competitor. And so with Netflix, I was super focused on how to run with no process but not have chaos. And so then we've developed all these mechanisms, super high-talented people, alignment, talking openly, sharing information -- internally, people are stunned at how much information -- all the core strategies, etc. We're like the "anti-Apple" -- you know how they compartmentalize? We do the opposite, which is: everybody gets all the information. So what we're trying to do is build a sense of responsibility in people
and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I've never even heard about it, which is great. And mostly, they go well. CA: So you just wake up and read them on the internet. RH: Sometimes. CA: "Oh, we just entered China!" RH: Yeah, well that would be a big one. CA: But you allow employees to set their own vacation time, and ... There's just -- RH: Sure, that's a big symbolic one, vacation, because most people, in practice, do that, anyway. But yeah, there's a whole lot of that freedom.
CA: And courage, you ask for as a fundamental value. RH: Yeah, we want people to speak the truth. And we say, "To disagree silently is disloyal." It's not OK to let some decision go through without saying your piece, and typically, writing it down. And so we're very focused on trying to get to good decisions through the debate that always happens. And we try not to make it intense, like yelling at each other -- nothing like that. You know, it's really curiosity drawing people out. CA: You've got this other secret weapon at Netflix, it seems, which is this vast trove of data,
a word we've heard a certain amount about this week. You've often taken really surprising stances towards building smart algorithms at Netflix. Back in the day, you opened up your algorithm to the world and said, "Hey, can anyone do better than this recommendation we've got? If so, we'll pay you a million dollars." You paid someone a million dollars, because it was like 10 percent better than yours. RH: That's right. CA: Was that a good decision? Would you do that again? RH: Yeah, it was super exciting at the time; this was about 2007. But you know, we haven't done it again.
So clearly, it's a very specialized tool. And so think of that as a lucky break of good timing, rather than a general framework. So what we've done is invest a lot on the algorithms, so that we feature the right content to the right people and try to make it fun and easy to explore. CA: And you made this, what seems like a really interesting shift, a few years ago. You used to ask people, "Here are 10 movies. What do you think? Which ones of these are your best movies?" And then tried to match those movies with recommendations for what was coming. And then you changed away from that.
Talk about that. RH: Sure. Everyone would rate "Schindler's List" five stars, and then they'd rate Adam Sandler, "The Do-Over" three stars. But, in fact, when you looked at what they watched, it was almost always Adam Sandler. And so what happens is, when we rate and we're metacognitive about quality, that's sort of our aspirational self. And it works out much better to please people to look at the actual choices that they make, their revealed preferences by how much they enjoy simple pleasures. CA: OK, I want to talk for a couple of minutes about this,
because this strikes me as a huge deal, not just for Netflix, for the internet as a whole. The difference between aspirational values and revealed values. You, brilliantly, didn't pay too much attention to what people said, you watched what they did, and then found the stuff that, "Oh my God, I never knew I would like a show about making horrible recipes, called 'Nailed It!'" RH: Called "Nailed It!" Right. CA: It's hilarious. I would never have even thought of that. But aren't there risks with this, if this go-only-with-revealed-values approach is taken too far?
RH: Well, we get a lot of joy from making people happy, Sometimes you just want to relax and watch a show like "Nailed It!" And it's fun, and it's not stressful. Other times, people want to watch very intensive film. "Mudbound" was Oscar-nominated, it's a great, very intensive film. And you know, we've had over 20 million hours of viewing on "Mudbound," which is dramatically bigger than it would have been in the theaters or any other distribution. And so, we have some candy, too, but we have lots of broccoli. And you know, if you have the good mix, you get to a healthy diet. CA: But -- yes, indeed.
But isn't it the case that algorithms tend to point you away from the broccoli and towards the candy, if you're not careful? We just had a talk about how, on YouTube, somehow algorithms tend to, just by actually being smarter, tend to drive people towards more radical or specific content. It'd be easy to imagine that Netflix algorithms, just going on revealed values, would gradually -- RH: Right, get too base -- CA: We'd all be watching violent pornography or something. Or some people would, you know. But, how -- (Laughter)
Not me! I'm the child of a missionary, I don't even think about these things. But -- (Laughter) But I mean, it's possible, right? RH: In practice, you're right that you can't just rely on algorithms. It's a mix of judgment and what we carry, and we're a curated service versus a platform like Facebook and YouTube, so we have an easier set of issues, which is: What are these great films and series that we acquire? But then within that, the algorithm is a tool. CA: But how -- John Doerr just talked about measuring what matters.
As a business, what matters, I presume, is fundamentally just growing subscribers. I mean, that's your unique advantage. Are subscribers grown only by the more time they spend watching Netflix, that is what will make them re-subscribe? Or is it even more about having shows that might not have been so much time as watching the whole season of "Nailed It!" or whatever? But just get into them more; they just think, "That was nourishing, that was extraordinary, I'm so glad I watched that with my family." Isn't there a version of the business model
that would be less content but more awesome content, possibly even more uplifting content? RH: And people choose that uplifting content. I think you're right, which is, when people talk about Netflix, they talk about the shows that move them: "13 Reasons Why" or "The Crown." And that is way disproportionate and positive impact, even for the subscriber growth that you talked about is those couple big, memorable shows. But what we want to do is offer a variety. You don't want to watch the same thing every night, as much as you like it; you want to try different things.
And what we haven't seen is this, say, race to the bottom of your violent pornography kind of examples. Instead, we've seen great viewing across a whole range -- "Black Mirror" -- we're filming season five now. And that was a struggling show when it was only in the BBC. And with the distribution of on-demand, you can make these much bigger shows. CA: You're telling me humans can get addicted by their angels as well as their demons. RH: Yeah, and again, we try not to think about it in addiction terms, we think about it as, you know: What are you going to do with your time and when you want to relax?
You can watch linear TV, you can do video games, you can do YouTube, or you can watch Netflix. And if we're as great as we can be, and we have a variety of moods, then more often, people will choose us. CA: But you have people in the organization who are looking regularly at the actual impacts of these brilliant algorithms that you've created. Just for reality check, just, "Are we sure that this is the direction we want to go?" RH: You know, I think we learn. And you have to be humble and sort of say, "Look, there's no perfect tool." The algorithm’s one part, the way we commission the content,
our relationships with societies. So there's a lot of ways that we have to look at it. So if you get too stuck in "Let's just increase viewing" or "Just increase subscribers," you're unlikely to be able to grow and be the great company you want to be. So think of it as this multiple measures of success. CA: So, speaking of algorithms that have raised questions: You were on the board of Facebook, and I think Mark Zuckerberg -- you've done some mentoring for him. What should we know about Mark Zuckerberg that people don't know? RH: Well, many of you know him or have seen him. I mean, he's a fantastic human being.
Really first-class. And social -- these platforms, whether that's YouTube or Facebook, are clearly trying to grow up quickly. And we see that with all new technologies. I mean, yesterday we were talking about printed DNA, and it's like: could be fantastic or could be horrific. And you know, all new technologies -- when television was first popular in the 1960s in the US, it was called a "vast wasteland," and that television was going to rot the minds of everybody. It turns out everybody's minds were fine. And there were some adjustments,
but think of it as -- or, I think of it as -- all new technologies have pros and cons. And in social, we're just figuring that out. CA: How much of a priority is it for the board of Facebook to really address some of the issues? Or is the belief that, actually, the company has been completely unfairly criticized? RH: Oh, it's not completely unfairly. And Mark's leading the charge on fixing Facebook. And he's very passionate about that. CA: Reed, I want to look at another passion of yours. I mean, you've done incredibly well with Netflix, you're a billionaire,
and you spend a lot of time and indeed, money, on education. RH: Yep. CA: Why is this a passion, and what are you doing about it? RH: Sure. Right out of college, I was a high school math teacher. So when I later went into business and became a philanthropist, I think I gravitated towards education and trying to make a difference there. And the main thing I noticed is, you know, educators want to work with other great educators and to create many unique environments for kids. And we need a lot more variety in the system than we have,
and a lot more educator-centric organizations. And so the tricky thing is, right now in the US, most schools are run by a local school board. And it has to meet all needs in the community, and, in fact, what we need is a lot more variety. So in the US there's a form of public school called charter public schools, that are run by nonprofits. And that's the big emphasis for me, is if you can have schools run by nonprofits, they are more mission-focused, they support the educators well. I'm on the board of KIPP charter schools, which is one of the larger networks.
And, you know, it's 30,000 kids a year getting very stimulating education. CA: Paint me a picture of what a school should look like. RH: It depends on the kid. Think about it as: with multiple kids, there's all different needs that need to be met, so there's not any one model. And you want to be able to choose, depending on your kid and what you think they need. But they should be very educator-centric and curious and stimulating and all of those things. And this whole idea of 30 kids in fifth grade, all learning the same thing at the same time,
you know, is clearly an industrial throwback. But changing that, given the current government structure, is super hard. But what these innovative, nonprofit schools are doing is pushing the bounds, letting kids try new things. And so think of it as the governance reform, that is, the nonprofit, to allow the educational changes. CA: And sometimes the criticism is put that charter schools, intentionally or unintentionally, suck resources away from the public school system. Should we be concerned about that?
RH: Well, they are public schools. I mean, there's these multiple types of public schools. And if you look at charters as a whole, they serve low-income kids. Because if high-income kids get in trouble, the parents will send them to a private school or they move neighborhoods. And low-income families generally don't have those choices. Like KIPP -- it's 80 percent low-income kids, free and reduced lunch. And the college admissions for KIPP is fantastic. CA: Reed, you signed the Giving Pledge a few years ago, you're committed to giving away more than half of your fortune
during your lifetime. Can I cheekily ask how much you've invested in education in the last few years? RH: It's a couple hundred million, I don't know exactly how many hundreds, but we're continuing to invest and -- (Applause) thank you all -- (Applause) You know, honestly, for a little while I tried to do politics full-time, working for John Doerr. And while I loved working for John, I just didn't thrive on politics. I love business, I love competing. I love going up against Disney and HBO.
(Laughter) That's what gets me going. And now I do that to really increase Netflix's value, which allows me to write more checks to schools. And so for now, it's the perfect life. CA: Reed, you're a remarkable person, you've changed all of our lives and the lives of many kids. Thank you so much for coming to TED. (Applause)