021-22889554
021-26703715
مشاوره آموزشی رایگان

021-22889554  |  021-26703715 مشاوره آموزشی رایگان

چگونه کسب و کاری را ایجاد کنیم که ۱۰۰ سال دوام بیاورد

Martin Reeves

How to build a business that lasts 100 years

If you want to build a business that lasts, there may be no better place to look for inspiration than your own immune system. Join strategist Martin Reeves as he shares startling statistics about shrinking corporate life spans and explains how executives can apply six principles from living organisms to build resilient businesses that flourish in the face of change.


تگ های مرتبط :

Biology, Future, Innovation
تصور کنید یک طراحِ محصول هستید. و یک محصول را طراحی کرده اید، یک نوع محصول جدید، به نام سیستم ایمنی انسان. و می‌خواهید این محصول را به یک مدیر شکاک و به شدت حساس معرفی کنید. اسمش را می گذاریم "باب" فکر کنم همه ما حداقل یک باب می‌شناسیم، نه؟ چطور پیش می رود؟ باب، من یک ایده فوق العاده درباره یک نوع محصول کاملا جدید در زمینه سلامت شخصی دارم. اسمش سیستم ایمنی انسان است. می‌توانم از چهره ات بخوانم که با آن مشکلاتی داری. نگران نباش. می دانم خیلی پیچیده است. نمی‌خواهم تو را وارد جزئیات خسته کننده کنم،
فقط می‌خواهم بعضی ویژگی‌های شگفت انگیز این محصول را برایت بگویم. اول از همه، با زکاوت از فراوانی استفاده می کند. او میلیون‌ها نسخه از هر جزء سازنده دارد (مثل: لوکوسیت ها یا گلبول های سفید خون) قبل از اینکه واقعا مورد نیاز باشند، تا سپر عظیمی درمقابل رویدادهای غیرمنتظره باشد. و هوشمندانه "تنوع" را نه تنها با داشتن لکوسیتها بلکه با سلول های B و T، سلول های کشنده طبیعی، آنتی بادی ها به عنوان یک اهرم کمکی به کار میبرد. اجزای سازنده خیلی هم اهمیتی ندارند، اهمیت آنها در با هم بودن است، تنوع رویکردهای مختلف تقریبا از پس هر چیزی که تکامل بر سر راه ما قرار داده برمی آید.
و طراحی کاملا بخش - بخش است. شما یک حفاظ سطحی پوست انسانی دارید، یک سیستم ایمنی درونی دارید که بسیار سریع واکنش می دهد، و درنهایت دارای یک سیستم ایمنی بسیار پیشرفته با قابلیت تطابق هستید. نکته اینجاست که اگر یک سیستم از کار بیفتد، دیگری می تواند کار آن را برعهده گیرد، این یعنی سیستمی که واقعا از اشتباه محفوظ است. باب می دانم که حوصله ات دارد سر میرود، اما گوش کن چون این جالب ترین ویژگی محصول است، این محصول کاملا تطابق پذیر است. توانایی این را دارد که آنتی بادی های نشان دار بسازد آن هم برای تهدیداتی که هرگز قبلا اتفاق نیفتاده! و این کار را با احتیاطی باورنکردنی انجام می دهد.
هر تهدید کوچکی را شناسایی میکند، و به آن واکنش نشان می دهد. تازه، برای اطمینان هر تهدیدی را از گذشته به خاطر می آورد، چون ممکن است دوباره با آنها مواجه شود. چیزی که امروز معرفی می کنم، در واقع یک محصول تنها نیست. این محصول در سیستم بزرگتری به نام بدن انسان تعبیه شده است، و در هماهنگی کامل با آن سیستم کار می کند، تا بتواند این سطح بی نظیر از حفاظت زیستی را فراهم کند. خب باب، صادقانه بگو، نظرت در مورد محصول من چیست؟ و باب ممکن است بگوید: من واقعا تلاش و پشتکارت را برای معرفی محصول تحسین می کنم، و .... و .... و..... (خندیدن حاضرین)
اما صادقانه بگویم، این کاملا مزخرف است. به نظر می آید منظورت این است که ویژگی اصلی محصول تو ناکارآمدی و پیچیدگی آن است. به تو قانون ۸۰-۲۰ را یاد نداده اند؟ تازه، تو می گویی این محصول مثل یک مخزن ایزوله است. بیش از حد واکنش می دهد، بدون اهمیت به نتیجه کارها، عمل می کند. و درواقع برای منفعت شخص دیگری طراحی شده است. متاسفم که این را می گویم، ولی فکر نمی کنم موفق باشد. اگر فلسفه بافی باب را قبول کنیم، به نظرم به سیستم ایمنی کارآمد تری خواهیم رسید و کارآمدی همیشه در کوتاه مدت مهم است. پیچیدگی کمتر، کارآمدی بیشتر، پول و ارزش بیشتر.
چه کسی اینها را دوست ندارد؟ متاسفانه، یک مشکل کوچک وجود دارد، و آن این که کاربر این سیستم، من یا شما، احتمالا طی یک هفته از زمستان بعدی، وقتی با رده جدیدی از ویروس آنفولانزا رو به رو شویم، خواهیم مرد. اولین باری که به ریست شناسی و تجارت و عمر طولانی و تاب آوری علاقه مند شدم زمانی بود که مدیرعامل یک شرکت فناوری بین المللی سوال عجیبی از من پرسید سوال این بود: چه کار باید بکنیم تا شرکتمان ۱۰۰ سال عمر کند؟ یک سوال ظاهرا ساده ولی در واقع، کمی مکارانه تر از آنچه فکر می کنید،
چون الان یک شرکت متوسط دولتی آمریکایی می تواند یک طول عمر ۳۰ ساله را انتظار داشته باشد. این کمتر از نصف عمری است که کارمندان آن انتظار دارند از آن بهره مند شوند. حالا، اگر شما مدیرعامل چنین شرکتی بودید، زیر فشار سرمایه گذاران و تغییرات قرار داشتید شاید می بخشیدیمتان که حتی ککتان هم برای آنچه طی ۳۰ سال اتفاق می افتد نگزد. کاما نکته ای اینجا هست که نباید بگذارد خواب به چشمتان بیاید احتمال اینکه شرکت شما ممکن است ۵ سال بعد دیگر وجود نداشته باشد الان به طور متوسط به رقم باورنکردنی ۳۲ درصد رسیده. این یعنی یک سوم احتمال دارد شرکت شما تنها طی ۵ سال
به فروش برود یا شکست بخورد. برگردیم به سوال مدیرعامل فناوری مان. طبیعت بهترین معلم است، چون در کار مرگ و زندگی برای مدتی خیلی بیشتر از هر شرکت دیگر بوده است؟ من به عنوان یک زیست شناس سابق، تصمیم گرفتم فوری به یک زیست شناس واقعی زنگ بزنم، یعنی دوستم سیمون لوین. استاد زیست و ریاضی در دانشگاه پرینستون. ما با هم نگاهی به چند سیستم زیستی داشتیم، از جنگلهای پرباران گرمسیری گرفته تا جنگلهای مصنوعی و مکانهای پرورش ماهی ما از خودمان پرسیدیم: چه چیز باعث بقا و دوام این سیستمها می شود؟
و دریافتیم همان شش اصلی که در مورد سیستم ایمنی معجزه آسای انسان وجود دارد عملا بارها و بارها خود را نشان می دهد از فراوانی گرفته تا وابستگی به محیط. در واقع ما این اصول را نه تنها در سیستمهای پایای زیستی بلکه از جمله خصوصیات سیستمهای اجتماعی پایا هم دیدیم. مثل امپراطوری رم و کلیسای کاتولیک چه باور کنید چه نکنید. ما تا حوزه کسب و کار هم پیش رفتیم و دریافتیم همین خصوصیات در کسب و کارهایی که عمر طولانی داشتند نیز وجود دارد. و نبود آنها را در کسب و کارهایی دیدیم که عمر کوتاهی داشتند.
بیایید اول ببینیم وقتی سیستم ایمنی یک شرکت از بین می رود چه می شود. این ساختمان زیبا بخشی از مجموعه معابد شیتانوجی است در شهر اوساکای ژاپن. در واقع این یکی از قدیمی ترین معابد ژاپن است این معبد توسط یک صنعتگر کره ای ساخته شد چون در آن زمان ژاپن هنوز در کار ساخت معبد نبود. و این صنعتگر کره ای تا تاسیس یک شرکت ساخت معبد پیش رفت. شگفتا که شرکت او به نام کنگو گومی هنوز بعد از ۱۴۲۸ سال پابرجا بود. در واقع شرکت او قدیمی ترین شرکت فعال در تمام دنیا شد. الان وضعیت کنگو گومی چطور است؟
متاسفانه زیاد جالب نیست. این شرکت در دوران اقتصاد حبابی ژاپن وام سنگینی گرفت تا روی املاک سرمایه گذاری کند. و وقتی حبابها فرو ریخت نتوانست وام را پس بدهد. ورشکست شد و توسط یک شرکت ساخت و ساز عمده خریداری شد. غم انگیز است که پس از ۴۰ نسل نظارت و مباشرت توسط خانواده کنگو کنگو گومی با یک خطای چشمگیر در بکارگیری اصل احتیاط از پا درآمد. صحبت از شکست شرکتها شد: همه با با جریان شکست شرکت کداک آشناییم. شرکتی که در سال ۲۰۱۲
اعلام ورشکستگی کرد. با این حال سوال جالبتر این است: چرا فوجی فیلم -- با همان محصول و همان فشارها از جانب فناوری دیجیتال-- توانست باقی بماند و به رشدش ادامه دهد؟ فوجی فیلم از توانایی‌اش در زمینه شیمی علم مواد و نور برای تنوع در چند زمینه برای تولید از لوازم آرایشی گرفته تا دارو و سیستم های پزشکی و مواد زیستی بکار گرفت. بعضی از این تلاشها شکست خورد. اما درمجموع توانست سازگاری موفقی داشته باشد تا باقی بماند و شکوفا شود. همانطور که آقای کوموری مدیرعامل آن می گوید:
این استراتژی به این دلیل موفق شد که ظرفیت بیشتری نسبت به رقبایش داشت. البته منظورش این بود که آنها توانستند گزینه‌های بیشتری نسبت به رقبایشان تولید کنند. فوجی فیلم به این دلیل باقی ماند که اصل احتیاط تنوع و سازگاری را بکار بست. یک آتش سوزی فاجعه آمیز کارخانه مثل اینکه می بینیم در یک غروب تنها کارخانه تولید شیر ترمز خودروی تویوتا را تماما سوزاند یعنی شدیدترین آزمون استقامت. تولید خودرو به ناگهان متوفق شد. پس چطور تویوتا توانست دوباره خودرو تولید کند؟
می توانید تصور کنید چقدر طول کشید؟ فقط پنج روز. از نداشتن هیچگونه شیر ترمز تا جبران کامل طی پنج روز. چطور ممکن است؟ تویوتا شبکه تامین کننده هایش را طوری سازمان داد که می توانست خیلی سریع و راحت با همه تامین کننده ها کار کند تا هدف تولید را تغییر دهد، نبود ظرفیت تولید شیر ترمز را پر کند و دوباره تولید خودرو را راه بیندازد. تویوتا اصل تغییرپذیری شبکه تامین کننده وابستگی به یک سیستم منسجم و فراوانی کارکردی را بکار بست تا بتواند ظرفیت فعلی را به شکلی ملایم تغییر جهت بدهد.
خوشبختانه الان به ندرت شرکتها با آتش سوزی از بین می روند. اما هر روز در روزنامه ها می خوانیم که شرکتهایی با هجوم فناوری از پا در می آیند. پس چطور اسیلور، غول اپتیک مصرف کننده، می تواند از نابودی توسط فناوری دوری کند و حتی از آن سود ببرد؟ بله، هجوم فناوری نه تنها در حوزه نرم افزار و الکترونیک اتفاق بزرگی است. الیسور به دقت محیط رقابتی را بررسی می کند تا هجوم احتمالی فناوری را پیدا کند. او آن فناوریها را خیلی زود به کار می گیرد، پیش از اینکه گران شوند یا رقبا دور و بر آنها پیدایشان شود. و بعد، خودش آن فناوریها را توسعه می دهد.
حتی با وجود خطر شکست. یا خطر نابودی خود. الیسور در این بازی جلوتر از همه است و بیش از ۴۰ سال است که عملکرد خیره کننده ای از خود نشان می دهد، با استفاده از اصول احتیاط و سازگاری خب،شاید فکر کنید اگر این اصول اینقدر قدرتمندند، چرا در کسب و کارها رایج نیستند؟ چرا هرروز این کلمات را به کار نمی بریم؟ خب، تغییر باید اول از ذهن آغاز شود. اگر به موضوع قانع کردن باب برای بکارگیری این اصول برگردیم که زیربنای معجزه سیستم ایمنی انسان بودند، اول باید فکرمان را درباره
کسب و کار عوض کنیم. الان معمولا وقتی به کسب و کار فکر می کنیم، چیزی بکار می بریم که من اسمش را "تفکر مکانیکی" گذاشتم هدف تعیین می کنیم، مشکلات را تحلیل می کنیم، برنامه می‌ریزیم و به آن پایبند می مانیم، و بیش از هر چیز دیگری روی کارامدی و عملکرد کوتاه مدت تاکید داریم حرف را اشتباه برداشت نکنید این یک راه به شدت کاربردی و موثر برای چالشهای نسبتا ساده است در محیطهای نسبتا ثابت. این روشی است که باب -- و احتمالا خیلی از ما، از جمله خودم -- بیشتر مسائل کاری روزانه مان را با آن حل می کنیم.
در واقع این یک مدل ذهنی بسیار خوب برای کسب و کار بود-- به طور کلی-- تا حدود اواسط دهه ۱۹۸۰، وقتی پیوند جهانی شدن و تحول فناوری و ارتباطات راه دور کسب و کار را بسیار پویاتر و پیش بینی ناپذیرتر کرد. اما آن شرایط پویاتر و پیش بینی ناپذیرتری که هر روز بیشتر با آن روبرو هستیم چه؟ به نظر من علاوه بر تفکر مکانیکی ما الان باید هنر تفکر زیستی را کسب کنیم که در شش اصل ما نهفته است. به عبارت دیگر، ما باید ملایم تر و ظریف تر فکر کنیم درباره اینکه چه وقت و چطور
میتوانیم شرایط پیچیده و پیش بینی ناپذیر را، شکل دهیم، نه کنترل کنیم. مثل تفاوت بین پرت کردن یک توپ و آزاد کردن یک پرنده است. توپ در یک خط مستقیم می رود، احتمالا به سمت نقطه ای که می خواستیم، ولی پرنده قطعا اینطور نمی رود. خب، نظرتان چیست؟ کمی غیرکاربردی به نظر می رسد، شاید زیادی نظری است. اصلا. هر شرکت کوچک کارآفرینی به طور طبیعی به صورت زیستی فکر و عمل می کند. چرا؟ چون منابع لازم را برای شکل دادن زوری
به محیط در اختیار ندارد. او مقیاسی برای جلوگیری از تغییر ندارد و همیشه به شانس اندک یک استارت آپ برای ادامه حیات فکر می کند. نکته اش اینجاست که هر شرکت بزرگی اول یک شرکت کارآفرین کوچک بوده اما در طول مسیر خیلی از این شرکتها توانایی تفکر و عمل زیستی را از دست داده اند آنها باید توانایی تفکر زیستی را دوباره بدست آورند تا بتوانند در محیط امروز بمانند و رشد کنند. بیایید از تفکر صرف درباره عملکرد کوتاه مدت دست برداریم هر شرکتی که من می شناسم وقت زیادی را صرف تفکر درباره مساله استراتژی اصلی می کند:
بازی رقابتی ما چقدر خوب است؟ بعلاوه، بیایید دومین سوال زیستی را هم که به همان اندازه مهم است، در نظر بگیریم: این بازی تا کی طول می کشد؟ خیلی ممنون. (تشویق حضار)
Imagine that you are a product designer. And you've designed a product, a new type of product, called the human immune system. You're pitching this product to a skeptical, strictly no-nonsense manager. Let's call him Bob. I think we all know at least one Bob, right? How would that go? Bob, I've got this incredible idea for a completely new type of personal health product. It's called the human immune system. I can see from your face that you're having some problems with this. Don't worry. I know it's very complicated.
I don't want to take you through the gory details, I just want to tell you about some of the amazing features of this product. First of all, it cleverly uses redundancy by having millions of copies of each component -- leukocytes, white blood cells -- before they're actually needed, to create a massive buffer against the unexpected. And it cleverly leverages diversity by having not just leukocytes but B cells, T cells, natural killer cells, antibodies. The components don't really matter. The point is that together, this diversity of different approaches can cope with more or less anything
that evolution has been able to throw up. And the design is completely modular. You have the surface barrier of the human skin, you have the very rapidly reacting innate immune system and then you have the highly targeted adaptive immune system. The point is, that if one system fails, another can take over, creating a virtually foolproof system. I can see I'm losing you, Bob, but stay with me, because here is the really killer feature. The product is completely adaptive. It's able to actually develop targeted antibodies to threats that it's never even met before.
It actually also does this with incredible prudence, detecting and reacting to every tiny threat, and furthermore, remembering every previous threat, in case they are ever encountered again. What I'm pitching you today is actually not a stand-alone product. The product is embedded in the larger system of the human body, and it works in complete harmony with that system, to create this unprecedented level of biological protection. So Bob, just tell me honestly, what do you think of my product? And Bob may say something like, I sincerely appreciate the effort and passion that have gone into your presentation,
blah blah blah -- (Laughter) But honestly, it's total nonsense. You seem to be saying that the key selling points of your product are that it is inefficient and complex. Didn't they teach you 80-20? And furthermore, you're saying that this product is siloed. It overreacts, makes things up as it goes along and is actually designed for somebody else's benefit. I'm sorry to break it to you, but I don't think this one is a winner. If we went with Bob's philosophy, I think we'd actually end up with a more efficient immune system.
And efficiency is always important in the short term. Less complex, more efficient, more bang for the buck. Who could say no to that? Unfortunately, there's one very tiny problem, and that is that the user of this product, you or I, would probably die within one week of the next winter, when we encountered a new strain of the influenza virus. I first became interested in biology and business, and longevity and resilience, when I was asked a very unusual question by the CEO of a global tech company. And the question was:
What do we have to do to make sure that our company lasts 100 years? A seemingly innocent question, but actually, it's a little trickier than you might think, considering that the average US public company now can expect a life span of only 30 years. That is less than half of the life span that its employees can expect to enjoy. Now, if you were the CEO of such a company, badgered by investors and buffeted by change, we might forgive you for not even worrying too much about what happens 30 years out. But here's something that should keep you awake at night:
the probability that your company will not be around in five year's time, on average, is now a staggering 32 percent. That's a one in three chance that your company will be taken over or will fail within just five years. Let's come back to our tech CEO's question. Where better to turn for advice than nature, that's been in the business of life and death for longer than any company? As a lapsed biologist, I decided to immediately call a real biologist, my friend Simon Levin, Professor of Biology and Mathematics at Princeton University.
Together, we looked at a variety of biological systems, ranging from natural tropical rainforests through to managed forests and fisheries. And we asked ourselves the question: What makes these systems resilient and enduring? And what we found was that the same six principles that we saw underpinning the miracle of the human immune system actually cropped up again and again, from redundancy through to embeddedness. In fact, we saw these principles not only in biologically enduring systems, we also found them being very characteristic of long-lived social systems,
like the Roman Empire and the Catholic Church, believe it or not. We also went on to look at business, and found that these very same properties also characterized businesses that were resilient and long-lived, and we noted their absence from ones which were short-lived. Let's first take a look at what happens when the corporate immune system collapses. This beautiful building is part of the Shitennoji Temple Complex in Osaka, Japan. In fact, it's one of the oldest temples in Japan. It was built by a Korean artisan, because at the time, Japan was not yet building temples.
And this Korean artisan went on to found a temple-building company. Amazingly, his company, Kongō Gumi, was still around 1,428 years later. In fact, it became the oldest continuously operating company in the world. So how is Kongō Gumi doing today? Not too well, I'm afraid. It borrowed very heavily during the bubble period of the Japanese economy, to invest in real estate. And when the bubble burst, it couldn't refinance its loans. The company failed, and it was taken over by a major construction company.
Tragically, after 40 generations of very careful stewardship by the Kongō family, Kongō Gumi succumbed to a spectacular lapse in the ability to apply a principle of prudence. Speaking of company failures: we're all familiar with the failure of Kodak, the company that declared bankruptcy in January 2012. Much more interesting, however, is the question: Why did Fujifilm -- same product, same pressures from digital technology, same time -- why was Fujifilm able to survive and flourish? Fujifilm used its capabilities in chemistry, material science and optics
to diversify into a number of areas, ranging from cosmetics to pharmaceuticals, to medical systems to biomaterials. Some of these diversification attempts failed. But in aggregate, it was able to adapt its portfolio sufficiently to survive and flourish. As the CEO, Mr. Komori, put it, the strategy succeeded because it had "more pockets and drawers" than the rivals. He meant, of course, that they were able to create more options than the rivals. Fujifilm survived because it applied the principles of prudence,
diversity and adaptation. A catastrophic factory fire, like the one we see here, completely wiped out, in one evening, the only plant which supplied Toyota with valves for car-braking systems. The ultimate test of resilience. Car production ground to a screeching halt. How was it, then, that Toyota was able to recover car production? Can you imagine how long it took? Just five days. From having no braking valves to complete recovery in five days. How was this possible? Toyota managed its network of suppliers in such a collaborative manner
that it could work very quickly and smoothly with suppliers to repurpose production, fill the missing braking valve capacity and have car production come online again. Toyota applied the principles of modularity of its supply network, embeddedness in an integrated system and the functional redundancy to be able to repurpose, smoothly, existing capacity. Now fortunately, few companies succumb to catastrophic fires. But we do read in the newspaper every day about companies succumbing to the disruption of technology. How is it, then, that the consumer optics giant Essilor
is able to avoid technology disruption, and even profit from it? And yes, technology disruption is not only a big deal in software and electronics. Essilor carefully scans the competitive environment for potentially disruptive technologies. It acquires those technologies very early, before they've become expensive or competitors have mobilized around them, and it then develops those technologies itself, even at the risk of failure or the risk of self-disruption. Essilor stays ahead of its game, and has delivered spectacular performance
for over 40 years, by using the principles of prudence and adaptation. OK, if these principles are so powerful, you might be thinking, why are they not commonplace in business? Why do we not use these words every day? Well, change has to first start in the mind. If we think back to our pitch to Bob, in order to apply the principles that underpin the miracle of the human immune system, we first need to think differently about business. Now typically, when we think about business, we use what I call "mechanical thinking."
We set goals, we analyze problems, we construct and we adhere to plans, and more than anything else, we stress efficiency and short-term performance. Now, don't get me wrong -- this is a splendidly practical and effective way of addressing relatively simple challenges in relatively stable environments. It's the way that Bob -- and probably many of us, myself included -- process most business problems we're faced with every day. In fact, it was a pretty good mental model for business -- overall --
until about the mid-1980s, when the conjunction of globalization and a revolution in technology and telecommunications made business far more dynamic and unpredictable. But what about those more dynamic and unpredictable situations that we now increasingly face? I think in addition to the mechanical thinking, we now need to master the art of biological thinking, as embodied by our six principles. In other words, we need to think more modestly and subtly about when and how we can shape, rather than control, unpredictable and complex situations.
It's a little like the difference between throwing a ball and releasing a bird. The ball would head in a straight line, probably towards the intended target, and the bird certainly would not. So what do you think? Sounds a little impractical, a little theoretical, perhaps? Not at all. Every small entrepreneurial company naturally thinks and acts biologically. Why? Because it lacks the resources to shape its environment through brute force. It lacks the scale to buffer change,
and it's constantly thinking about the tough odds for a start-up to survive. Now, the irony is, of course, that every large company started off as a small, entrepreneurial company. But along the way somewhere, many have lost this ability to think and act biologically. They need to rejuvenate their ability to think biologically in order to survive and thrive in today's environment. So let's not just think about short-term performance. Every company I know spends plenty of time thinking about the central question of strategy: How good is our competitive game?
In addition, let's also consider the second, more biological and equally important question: How long will that game last? Thank you very much. (Applause)