021-22889554
021-26703715
مشاوره آموزشی رایگان

021-22889554  |  021-26703715 مشاوره آموزشی رایگان

دن پالوتا: طرز فکر ما در مورد خیریه، به شدت غلط است

Dan Pallotta

The way we think about charity is dead wrong

Activist and fundraiser Dan Pallotta calls out the double standard that drives our broken relationship to charities. Too many nonprofits, he says, are rewarded for how little they spend -- not for what they get done. Instead of equating frugality with morality, he asks us to start rewarding charities for their big goals and big accomplishments (even if that comes with big expenses). In this bold talk, he says: Let's change the way we think about changing the world.


تگ های مرتبط :

Business, Culture, Global Issues
من مایلم در مورد نوآوری های اجتماعی و ریسک پذیری اجتماعی صحبت کنم. دست بر قضا بچه های من سه قلو هستند. کوچک هستند، اون ها سه سالشونه. گاهی اوقات به مردم می گم که من سه قلو دارم. اون ها میگن: "جدی؟ چند تا؟" این عکس بچه هاست. این سیج هست، و آنالیسا و رایدر. و همینطور، من یک همجنسگرا هم هستم. همجنسگرا بودن و پدر یک سه قلو بودن نوآورانه ترین کار اجتماعی و پر ریسک ترین کار اجتماعی است که تا حالا انجام دادم. (خنده) (تشویق حضار) نوآوری اجتماعی اصلی که می خواهم در موردش صحبت کنم
خیریه هست. می خواهم در این مورد صحبت کنم که چیزهایی که بهمون یاد دادند فکر کنیم درباره اهدا کردن و در مورد خیریه و در مورد بخش غیر انتفاعی در واقع انگیزه هایی که دوست داریم و میل عمیقمون برای تغییر دنیا را تضعیف می کنند. ولی پیش از اون می خواهم بپرسم آیا ما واقعاً باور داریم که بخش غیر انتفاعی نقش جدی در تغییر دنیا ایفا می کند. امروزه افراد بسیاری معتقدند که تجارت به اقتصاد های در حال توسعه کمک می کند، و بنگاه های اجتماعی بقیه کار را انجام می دهند. من معتقدم که تجارت توده عظیم انسان ها را به جلو می راند.
اما همیشه ۱۰ درصد یا بیشتر را باقی می گذارد که بیشتر ضرر یا بدشانسی است. بنگاه های اجتماعی، به بازار نیاز دارند، و مواردی وجود دارند که برای اون ها شما نمی توانید صرفاً اون مقداری پولی را به دست بیاورید که برای یک بازار نیاز دارید. من عضو هیات مدیریه یک مرکز معلولین هستم، و این افراد به خنده، محبت و عشق نیاز دارند. چطور می توانید این را ارزش گذاری کنید؟ این جا جایی است که بخش غیر انتفاعی و نوع دوستی وارد عمل می شود. نوع دوستی، بازار عشق است. بازار مردمی است که
هیچ بازار دیگری برایشان وجود ندارد. و همانطور که باکمینیستر فولر (معمار آمریکایی) می گوید، اگر ما واقعاً می خواهیم دنیای خوبی برای همه بسازیم، که هیچ کس و هیچ چیز در آن نادیده گرفته نشده باشد، بخش غیرانتفاعی باید نقش مهمی در این گفتگو بازی کند. ولی به نظر می رسد که این ایده جواب نمی دهد. چرا خیریه های سرطان پستان راهی برای درمان سرطان پستان پیدا نکرده اند؟ و یا خیریه های افراد بی خانمان راهی برای اتمام بی خانمانی در شهر های بزرگ پیدا نکرده اند؟ برای چه فقر همچنان گرینبانگیر ۱۲ درصد از جمعیت آمریکا در ۴۰ سال گذشته است؟
پاسخ این هست که این مشکلات اجتماعی ابعاد بسیار عظیمی دارند، سازمان های ما عیله آن ها بسیار کوچک هستند، و یکی سیستم اعتقادی وجود دارند که آن ها را کوچک نگه می دارد. ما دو کتاب قانون داریم. یکی برای بخش غیر انتفاعی، و یکی برای بقیه دنیای اقتصادی. این یک آپارتاید است، و علیه بخش غیر انتفاعی در پنج حوزه متفاوت، که اولین آن ها مزد هست، تبعیض قایل می شود. در بخش انتفاعی، هرچه بیشتر تولید کنید، پول بیشتری به دست می آورید. ولی ما مایل نیستیم که بخش غیر انتفاعی از پول
برای تشویق مردم به تولید بیشتر در سرویس های اجتماعی استفاده کند. ما به این ایده که کسی از طریق کمک به مردم پول زیادی در بیاورد واکنش نشان می‌دهیم. و جالبه که چنین واکنشی رو نسبت به کسانی که از طریق کمک نکردن به مردم پول زیادی در میارن نشان نمیدیم. شما می دانید که می شود با فروش بازی های خشن به بچه ها ۵۰ میلیون دلار درامد داشت، این کار رو انجام می دهید. شما روی جلد مجله Wired هم می روید. ولی وقتی می خواهید نیم میلیون دلار از طریق درمان بچه های مبتلا به مالاریا در بیاورید، خودتون رو یک موجود مزاحم به شمار می اورید. (تشویق حضار) ما به دلیل سیستم اخلاقی مون این طور فکر می کنیم،
ولی متوجه نیستیم که این سیستم، عارضه جانبی قدرتمند دیگری هم دارد، که طی آن حق انتخاب آشکار و منحصر به فردی برای انجام دادن یک کار مناسب برای خودتان و خانواده تان و یا انجام دادن یک کار خوب برای جهان، برای باهوش ترین هایی که از بهترین دانشگاه های ما بیرون می آیند، ایجاد می کند، و ده ها هزار نفر را که می توانند تغییر بزرگی در بخش غیرانتفاعی ایجاد کنند در هر سال مستقیماً روانه بخش انتفاعی می کند، به این دلیل که آن ها مایل نیستند این فداکاری اقتصادی بزرگ را برای همه عمر انجام دهند. بیزینس ویک، پژوهشی را انجام داد و میزان درآمد رشته MBA از مدرسه تجارت، پس از ۱۰ سال
و متوسط درامد برای فارغ التحصیل رشته MBA از دانشگاه استنفورد، با پاداش و در سن ۳۸ سالگی، را ۴۰۰,۰۰۰ دلار براورد کرد. این در حالی است که برای همان سال متوسط درامد برای مدیر عامل یک خیریه پزشکی با سرمایه بیش از ۵ میلیون دلار در آمریکا ۲۳۲,۰۰۰ دلار و برای یک خیریه مبارزه با گرسنگی، ۸۴,۰۰۰ دلار بوده است. حالا، هیچ راهی وجود ندارد که بتوانید تعداد زیادی از آدم های با استعداد ۴۰۰,۰۰۰ دلاری را مجبور به انجام دادن یک گذشت ۳۱۶,۰۰۰ دلاری در هر سال بکنید تا مدیر عامل یک خیریه مبارزه علیه گرسنگی بشود. بعضی ها می گویند، "خوب، این به این دلیل هست که اون بچه های MBA خیلی حریص هستند." نه لزوماً. اون ها باهوش هستند. این برای این آدم ها ارزانتر تمام می شود که
سالانه ۱۰۰,۰۰۰ دلار به این خیریه کمک کنند، ۵۰,۰۰۰ دلار در مالیات صرفه جویی کنند، و هنوز حدود ۲۷۰,۰۰۰ دلار در هر سال برایشان باقی بماند، و آدم خیرخواهی هم خوانده شوند به دلیل اینکه سالانه ۱۰۰,۰۰۰ دلار به خیریه کمک می کنند، احتمالاً عضو هیات مدیریه خیریه مبارزه علیه گرسنگی هم خواهند شد، و در واقع، احتمالاً ناظر آدم طفلک و بیچاره ای هم خواهد شد که تصمیم گرفته مدیر عامل خیریه مبارزه با گرسنگی بشود، و زندگی همراه با این نوع قدرت و نفوذ و محبوبیت عمومی همچنان فراروی آن هاست. حوزه دوم تبعیض، تبلیغات و بازاریابی است. برای بخش انتفاعی می گوییم، "برای تبلیغات خرج کنید، خرج کنید، خرج کنید تا جایی که آخرین دلار دیگر یک پنی بازگشت نداشته باشد."
ولی ما مایل نیستیم ببینیم که کمک هایمان برای خیریه ها روی تبلیغات خرج شود. ترجیح ما اینجور است، "خب، ببینید، اگر شما می توانید تبلیغات رو خیریه ای بگیرید، یعنی، ساعت چهار صبح، من مشکلی ندارم. ولی نمی خواهم پولم روی تبلیغات خرج شود. من می خواهم این پول به نیازمندش برسد." درست مانند اینکه پولی که روی تبلیغات خرج شود، نخواهد توانست مقادیر بیشتری از پول رو برای کمک کردن به نیازمندان برگرداند. در سال ۱۹۹۰، شرکت من سفرهای دوچرخه رانی برای AIDS و پیاده روی ۶۰ مایلی برای سرطان پستان به مدت سه روز را راه اندازی کرد و در طی فعالیت نه ساله،
۱۸۲,۰۰۰ قهرمان در آن شرکت کردند و ما مبلغی معادل ۵۸۱ میلیون دلار جمع اوری کردیم. آن ها مبلغ بیشتری و با سرعت بیشتری برای این رخداد ها نسبت به هر واقعه ای در تاریخ تهیه کردند، و همه بر اساس این باور که مردم از اینکه مدام به آن ها گفته شود حداقل کاری را که احتمالاً می توانند انجام دهند، انجام دهند، خسته شده اند. مردم مایل هستند تا نهایت قدرتشان را در مواردی که عمیقاً به آن اهمیت می دهند، بیازمایند. ولی این باید از آن ها خواسته شود. ما داوطلبان همکاری زیادی رو با خرید یک تبلیغ تمام صفحه در روزنامه نیویورک تایمز، در بوستون گلوب و ساعات اوج بیننده رادیو و تلویزیون جذب کردیم.
می توانید فکرش رو بکنید که چند نفر رو می توانید جذب کنیم اگر فلایرهامون رو در رختشویی ها می گذاشتیم؟ در آمریکا، اهدایی های خیریه ای، در حد دو درصد تولید ناخالص ملی از زمانی که در دهه ۷۰ ما اندازه گیری را آغاز کردیم، باقی مانده است. اینجا واقعیت مهمی وجود دارد، برای اینکه این به ما می گوید که در طی ۴۰ سال، بخش غیر انتفاعی قادر نبوده هیچ سهمی از بازار را از بخش انتفاعی، برباید. و اگر در موردش بهتر فکر کنید، می فهمید که چطور یک بخش می تواند بخشی از بازار را از بخش دیگر برباید، اگر حتی اجازه نداشته باشد وارد این بازار شود؟ اگر ما به برندهای مصرفی بگوییم که،
"شما می توانید تمام مزیت های کالای خودتان رو تبلیغ کنید،" ولی به خیریه ها می گوییم، "شما نمی توانید همه فعالیت های مثبت تان را تبلیغ کنید،" فکر می کنید که دلارهای مصرف کنندگان به کجا می رود؟ سومین حوزه تبعیض آمیز، ریسک پذیری برای پیگیری ایده های جدید برای سود آوری است. در واقع دیزنی می تواند فیلمی ۲۰۰ میلیون دلاری بسازد که شکست بخورد، و هیچ کس به دادستان کل شکایت نمی کند. ولی شما یک اجتماع ۱ میلیون دلاری جمع آوری پول برای فقرا راه اندازی می کنید، و طی ۱۲ ماه به سود ۷۵ درصد نمی رسید، و کل شخصیتتان زیر سوال می رود. بنابراین بخش غیر انتفاعی چندان مایل به نشان دادن شجاعت،
چالش طلبی، تلاش برای برگزاری همایش های بزرگ جذب کمک مالی، به دلیل ترس از اینکه شکست برنامه، شهرت و خوشنامی آن ها را لجن مال می کند، نیست. خوب، من و شما خوب می دانیم که اگر شما شکست رو ممنوع کنید، نوآوری را از بین می برید. اگر شما نوآوری در جمع آوری پول را از بین ببرید، نمی توانید سود بیشتری کسب کنید. اگر شما نتوانید سود بیشتری کسب کنید، نمی توانید رشد کنید. و اگر شما نتوانید رشد کنید، به احتمال زیاد نمی توانید مشکلات اجتماعی را حل کنید. حوزه چهارم زمان است. آمازون (سایت فروش کتاب) تا شش سال بدون برگرداندن هیچ سودی به سرمایه گذاران ادامه داد و مردم صبور بودند. آن ها می دانستند که یک هدف بلند مدت
برای ساخت یک بازار غالب و پیشرو وجود دارد. ولی اگر یک سازمان غیر انتفاعی حتی رویای اجرای یک برنامه بسیار عظیم که تا شش سال هیچ پولی را به نیازمندان نمی رساند داشته باشد، و همه اون پول در راه سرمایه گذاری در این برنامه هزینه کند، باید انتظار به صلیب کشیده شدن را داشته باشیم. و حوزه آخر خود سود است. بخش انتفاعی می تواند به مردم به منظور جذب سرمایه برای اجرای ایده های جدیدشان، سود پرداخت کند، ولی شما نمی توانید در یک بخش غیر انتفاعی سود پرداخت کنید، بنابراین بخش انتفاعی یک قفل روی بازار سرمایه چندین تریلیون دلاری زده و بخش غیر انتفاعی محروم از رشد
و ریسک و ایده های عظیم است. خوب، اون پنج تا چیز رو در کنار هم قرار بدهید -- پولی برای ربودن استعداد ها از بخش انتفاعی ندارید، نمی توانید تبلیغات به اندازه ای که بخش انتفاعی برای مشتریانش انجام می دهد داشته باشید، نمی توانید آن ریسکی که بخش انتفاعی برای یافتن مشتری می کند را بکنید، شما مانند بخش انتفاعی زمان کافی برای یافتن آن ها را ندارید، و شما یک بازار ثابت که با آن به دنبال این ها باشید هم ندارید، حتی اگر بتوانید در وحله اول این کار را انجام دهید، و شما در نهایت بخش غیر انتفاعی را از هر لحاظ در یک شرایط به شدت نابرابر
نسبت به بخش انتفاعی قرار داده اید. اگر هرگونه شکی در مورد اثرات این کتاب های قانون متفاوت داشته باشیم، این آمار کاملاً آن ها را بر طرف می کنند. از ۱۹۷۰ تا ۲۰۰۹، تعداد بخش های غیر انتفاعی که واقعاً رشد پیدا کردند، و از سد سودآوری سالانه ۵۰ میلیون دلار گذشتند، ۱۴۴ تا است. در زمان مشابه، این تعداد برای بخش انتفاعی ۴۶,۱۳۶ تا است. بنابراین ما با مشکلات اجتماعی بسیار عظیمی دست به گریبانیم و سازمان های ما نمی توانند هیچ افزایش ابعادی داشته باشند. همه این توسعه و افزایش ابعاد، نصیب کوکاکولا و برگرکینگ شده است. پس برای چی داریم به این نحو فکر می کنیم؟
خوب، مثل همه عقاید تعصب آمیز در آمریکا، این عقاید از باورهای قدیمی پیورتین ها (فرقه مذهبی قرن ۱۶ و ۱۷) نشات گرفته است. پیورتین ها به ادعای خودشان به دلایل مذهبی به اینجا آمدند، و البته هم به این دلیل که می خواستند پول زیادی هم به دست آورند. آن ها آدم های زاهد و پارسایی بودند و همچنین سرمایه دارانی پرتکاپو، و به داشتن تمایلات بسیار شدید در زمینه سودآوری در مقایسه با اجتماعات دیگر مشهور شده اند. اما از سوی دیگر پیورتین ها کالوانیست (نوعی اندیشه مذهبی) هم بودند، بنابراین آن ها یاد گرفته بودند از خودشان متنفر باشند. آنها یاد گرفته بودند که سود شخصی، دریایی از خشم است که قطعاً راهی به لعنت ابدی است.
خوب، این یک مشکل جدی برای این مردم به وجود می آورد، درسته؟ آن ها این همه راه از اقیانوس اطلس را آمده بودند که پول به دست بیاورند. به دست آوردن این همه پول شما رو مستقیم به جهنم می فرستد. باید در این مورد چه می کردند؟ خوب، خیریه پاسخ پرسش شان بود. خیریه به یک محراب مقدس اقتصادی تبدیل شد که آن ها می توانستند با پنج سنت به ازای هر دلار برای میل سودخواهانه اشان درخواست آمرزش کنند. خوب البته چطور می تونید در خیریه ها پول در بیاورید اگر خیریه ها قرار بود برای طلب آمرزش برای پول درآوردن باشند؟ انگیزه های مالی از حوزه کمک به دیگران اخراج شده بودند بنابراین می توانستند در حوزه پول دراوردن برای خودتان رونق پیدا کنند،
و طی ۴۰۰ سال، هیچ چیزی برای گفتن اینکه "این ضد تولید و غیر عادلانه است." مداخله نکرد. حالا این طرز فکر با این سوال بسیار خطرناک پاسبانی می شود، "چه درصدی از کمک های من صرف علت اصلی در برابر کل مخارج می شود؟" مشکلات زیادی در رابطه با این سوال وجود دارد. من می‌خواهم فقط روی دو تا تمرکز کنم. اولی اینکه این باعث می شود فکر کنیم که مخارج کل یک چیز منفی است، و به شکلی جزء علت اصلی محسوب نمی شود. ولی در واقع این کاملاً جزء علت اصلی هست، مخصوصاً وقتی برای رشد استفاده شود. اکنون، این طرز فکر که این مخارج کل به شکلی دشمن علت اصلی است، مشکل دوم و بسیار بزرگتر را به وجود می آورد، که
سازمان ها را مجبور می کند که بدون هزینه کردن برای چیزهایی که نیاز به رشد دارند، به منظور پایین نگه داشتن هزینه های کلی، به کار ادامه دهند. بنابراین ما یاد گرفته ایم که خیریه ها باید حداقل ممکن را برای چیزهایی مثل جمع آوری پول خرج کنند با این تئوری که هرچه پول کمتری برای جمع آوری پول خرج کنید، پول بیشتری برای علت اصلی باقی می ماند. خوب، اگر در دنیای غمگینی زندگی می کنیم که شیرینی های پای نمی توانند بزرگتر ساخته شوند، این درست است. ولی اگر در یک دنیای منطقی زندگی می کنیم که در آن سرمایه گذاری در زمینه جمع آوری پول واقعاً پول بیشتری جذب می کند و شیرینی پای بزرگتری می سازد، بنابراین موضوع را کاملاً برعکس فهمیدیم،
و باید پول بیشتری سرمایه گذاری کنیم، نه کمتر، زیرا جمع آوری پول تنها چیزی است که توان چندین برابر کردن مقدار پول در دسترس برای علتی که در مورد آن بسیار دغدغه داریم را دارد. من دو مثال می زنم. ما دوچرخه رانی برای AIDS را با سرمایه گذاری اولیه ۵۰,۰۰۰ دلار راه اندازی کردیم. طی نه سال آن را ۱,۹۸۲ برابر کردیم، تا ۱۰۸ میلیون دلار بعد از همه هزینه ها برای خدمات AIDS. (برنامه) سرطان پستان را سه روزه با سرمایه گذاری اولیه ۳۵۰,۰۰۰ دلار راه اندازی کردیم. طی پنج سال این مبلغ رو ۵۵۴ برابر، تا ۱۹۴ میلیون دلار بعد از همه هزینه ها برای تحقیقات سرطان پستان، افزایش دادیم.
حالا اگر شما آدم واقعاً بشر دوستی بودید که به حوزه سرطان پستان علاقه داشت، کدام یک بیشتر محتمل بود: بروید و خلاق ترین پژوهشگر جهان رو پیدا کنید و بهش ۳۵۰,۰۰۰ دلار برای پژوهش بدهید، و یا به او ارگان جمع آوری پول را با ۳۵۰,۰۰۰ دلار را بدهید که آن را برای پژوهش برای سرطان پستان تا ۱۹۴ میلیون دلار افزایش دهد؟ سال ۲۰۰۲، موفق ترین سال ما بود. ما در ان سال و فقط در آن سال، برای سرطان پستان ۷۱ میلیون دلار پس از کسر همه هزینه درامد داشتیم. و پس از آن ناگهان از بازار ناگهانی و دردناک حذف شدیم. چرا؟ خوب داستان کوتاه اینه: اسپانسر ما از ما جدا شد.
آن ها می خواستند از ما فاصله بگیرند زیرا رسانه ها ما را برای سرمایه گذاری ۴۰ درصد از پول ناخالص موجود و خدمات مشتریان و جادوی تجربه به صلیب کشیده بودند و هیچ کلمه ای در حسابداری برای توضیح این نوع سرمایه گذاری در رشد و در آینده وجود ندارد، به غیر از نام شیطانی هزینه سربار. بنابراین یک روز همه ۳۵۰ کارمند فوق العاده ما کارشان را از دست می دهند برای اینکه اسم آن ها را هزینه سربار گذاشته اند. اسپانسر ما رفت و سعی کرد که رخداد ها را به تنهایی اجرا کند. هزینه کلی افزایش یافت. درامد خالص برای پژوهش های سرطان پستان
تا ۸۴ درصد، یا ۶۰ میلیون دلار در سال کاهش یافت. این زمانی است که ما معنی اخلاقیات را با صرفه جویی اشتباه می گیریم. همه ما یاد گرفته ایم که فروش پخت نان با هزینه کلی پنج درصد از نظر اخلاقی بر جمع آوری پول به طور حرفه ای با ۴۰ درصد هزینه کلی، برتری دارد. ولی ما مهمترین تکه اطلاعات رو نادیده گرفته ایم، و آن این هست که، اندازه واقعی این شیرینی های پای چقدر است؟ کی اهمیت می دهد اگر در فروش نان هزینه کلی فقط پنج درصد باشد، اگر آن ها کوچک باشند؟ اگر فروش نان فقط ۷۱ دلار سود برای خیریه داشته باشد، به این دلیل که به نسبت خودش هیچ سرمایه گذاری اولیه نداشته است و سرمایه گذاری حرفه ای برای جمع آوری پول ۷۱ میلیون دلار درامد کسب کند، چون هزینه اولیه بیشتری داشته است، چه؟
حالا ما کدام شیرینی پای را ترجیح می دهیم، و فکر می کنید مردم گرسنه کدام شیرینی پای را ترجیح می دهند؟ این جا جایی است که همه این ها در یک تصویر بزرگ وارد می شوند. من گفتم که اهدایی ها به خیریه ها دو درصد تولید ناخالص ملی در آمریکا هستند. این در حدود ۳۰۰ میلیارد دلار در سال می شود. اما فقط حدود ۲۰ درصد از آن، یا ۶۰ میلیارد دلار، صرف بهداشت و خدمات انسانی علت ها می شود. باقی صرف مذهب، و تحصیلات عالیه و بیمارستان ها می شود و ۶۰ میلیارد دلار حتی تقریباً برای در گیر شدن با این مشکلات کافی نیست. ولی اگر ما بتوانیم اهدایی های خیریه ای را از دو درصد تولید ناخالص ملی تنها یک مرحله افزایش بدهیم
تا سه درصد تولید ناخالص ملی، با سرمایه گذاری در آن رشد، که حدود ۱۵۰ میلیارد اضافه در سال خواهد شد، و اگر آن پول به شکل نامتناسبی توزیع شود، برای بهداشت، خیریه های خدمات انسانی، به این دلیل که آن ها کسانی هستند که ما برای سرمایه گذاری در زمینه رشدشان تشویقشان کردیم، منجر به یک تقسیم سه بخشی برای این بخش شود. حالا داریم از مقیاس صحبت می کنیم. حالا داریم از امکان برای تغییر واقعی صحبت می کنیم. ولی این هرگز با فشار به این سازمان ها برای پایین آوردن افق هایشان تا هدف های نازل به منظور پایین نگه داشتن هزینه کلی اتفاق نمی افتد. نسل ما مایل نیست که روی سنگ قبرش نوشته شود،
"ما هزینه های کلی خیریه را اندک نگاه داشتیم." (خنده) (تشویق حضار) ما می خواهیم این خوانده شود که ما دنیا را تغییر دادیم، و قسمتی از روشی که این کار را انجام دادیم، با تغییر در روش فکر کردن مان بود. بنابراین دفعه دیگری که به یک خیریه نگاه می کنید، در مورد میزان هزینه های کلی شان چیزی نپرسید. در مورد اندازه آرزوهای شان بپرسید، آرزوهای در اندازه اَپل، گوگل و آمازون، اینکه آن ها چگونه حرکتشان را به سمت این آرزو اندازه گیری می کنند، و اینکه به چه منابعی برای برآورده کردن آن ها نیاز دارند، بدون توجه به اینکه میزان کل هزینه سربار چقدر است.
کی اهمیت می دهد که هزینه سربار چقدر است، وقتی مشکل واقعاً دارد حل می شود؟ اگر ما بتوانیم واقعاً آن حدی از سخاوتمندی را داشته باشیم، سخاوتمندی که به کمک آن، بخش غیر انتفاعی بتواند نقش بزرگی در تغییر دنیا برای شهروندانی ایفا کند، که به شدت به این تغییر نیاز دارند. و اگر این بتواند میراث ماندگار نسل ما باشد، اینکه ما مسئولیت اندیشیدن که بر دوش های ما نهاده شده بود را پذیرفتیم، اینکه آن را بازبینی کردیم، در آن تجدید نظر کردیم، و تمام آنچه را که انسانیت در مورد تغییر چیزها می اندیشید، دوباره ساختیم، برای همیشه، برای همه، خوب، به بچه ها اجازه می دهم آنچه را که رخ می‌دهد را جمع بندی کنند.
آنالیسا اسمیت-پالوتا: این یک -- -- نوآوری اجتماعی -- -- خواهد بود. دن پالوتا: خیلی ممنونم. ممنون. (تشویق حضار) ممنون.
I want to talk about social innovation and social entrepreneurship. I happen to have triplets. They're little. They're five years old. Sometimes I tell people I have triplets. They say, "Really? How many?" (Laughter) Here's a picture of the kids -- that's Sage, and Annalisa and Rider. Now, I also happen to be gay. Being gay and fathering triplets is by far the most socially innovative, socially entrepreneurial thing I have ever done. (Laughter) (Applause) The real social innovation I want to talk about involves charity.
I want to talk about how the things we've been taught to think about giving and about charity and about the nonprofit sector, are actually undermining the causes we love, and our profound yearning to change the world. But before I do that, I want to ask if we even believe that the nonprofit sector has any serious role to play in changing the world. A lot of people say now that business will lift up the developing economies, and social business will take care of the rest. And I do believe that business will move the great mass of humanity forward. But it always leaves behind that 10 percent or more
that is most disadvantaged or unlucky. And social business needs markets, and there are some issues for which you just can't develop the kind of money measures that you need for a market. I sit on the board of a center for the developmentally disabled, and these people want laughter and compassion and they want love. How do you monetize that? And that's where the nonprofit sector and philanthropy come in. Philanthropy is the market for love. It is the market for all those people for whom there is no other market coming.
And so if we really want, like Buckminster Fuller said, a world that works for everyone, with no one and nothing left out, then the nonprofit sector has to be a serious part of the conversation. But it doesn't seem to be working. Why have our breast cancer charities not come close to finding a cure for breast cancer, or our homeless charities not come close to ending homelessness in any major city? Why has poverty remained stuck at 12 percent of the U.S. population for 40 years? And the answer is,
these social problems are massive in scale, our organizations are tiny up against them, and we have a belief system that keeps them tiny. We have two rulebooks. We have one for the nonprofit sector, and one for the rest of the economic world. It's an apartheid, and it discriminates against the nonprofit sector in five different areas, the first being compensation. So in the for-profit sector, the more value you produce, the more money you can make. But we don't like nonprofits to use money to incentivize people to produce more in social service.
We have a visceral reaction to the idea that anyone would make very much money helping other people. Interestingly, we don't have a visceral reaction to the notion that people would make a lot of money not helping other people. You know, you want to make 50 million dollars selling violent video games to kids, go for it. We'll put you on the cover of Wired magazine. But you want to make half a million dollars trying to cure kids of malaria, and you're considered a parasite yourself. (Applause) And we think of this as our system of ethics,
but what we don't realize is that this system has a powerful side effect, which is: It gives a really stark, mutually exclusive choice between doing very well for yourself and your family or doing good for the world, to the brightest minds coming out of our best universities, and sends tens of thousands of people who could make a huge difference in the nonprofit sector, marching every year directly into the for-profit sector because they're not willing to make that kind of lifelong economic sacrifice. Businessweek did a survey, looked at the compensation packages for MBAs 10 years out of business school.
And the median compensation for a Stanford MBA, with bonus, at the age of 38, was 400,000 dollars. Meanwhile, for the same year, the average salary for the CEO of a $5 million-plus medical charity in the U.S. was 232,000 dollars, and for a hunger charity, 84,000 dollars. Now, there's no way you're going to get a lot of people with $400,000 talent to make a $316,000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity. Some people say, "Well, that's just because those MBA types are greedy." Not necessarily. They might be smart. It's cheaper for that person to donate 100,000 dollars every year to the hunger charity; save 50,000 dollars on their taxes --
so still be roughly 270,000 dollars a year ahead of the game -- now be called a philanthropist because they donated 100,000 dollars to charity; probably sit on the board of the hunger charity; indeed, probably supervise the poor SOB who decided to become the CEO of the hunger charity; (Laughter) and have a lifetime of this kind of power and influence and popular praise still ahead of them. The second area of discrimination is advertising and marketing. So we tell the for-profit sector, "Spend, spend, spend on advertising, until the last dollar no longer produces a penny of value."
But we don't like to see our donations spent on advertising in charity. Our attitude is, "Well, look, if you can get the advertising donated, you know, to air at four o'clock in the morning, I'm okay with that. But I don't want my donation spent on advertising, I want it go to the needy." As if the money invested in advertising could not bring in dramatically greater sums of money to serve the needy. In the 1990s, my company created the long-distance AIDSRide bicycle journeys, and the 60 mile-long breast cancer three-day walks, and over the course of nine years,
we had 182,000 ordinary heroes participate, and they raised a total of 581 million dollars. (Applause) They raised more money more quickly for these causes than any events in history, all based on the idea that people are weary of being asked to do the least they can possibly do. People are yearning to measure the full distance of their potential on behalf of the causes that they care about deeply. But they have to be asked. We got that many people to participate by buying full-page ads in The New York Times, in The Boston Globe, in prime time radio and TV advertising.
Do you know how many people we would've gotten if we put up fliers in the laundromat? Charitable giving has remained stuck in the U.S., at two percent of GDP, ever since we started measuring it in the 1970s. That's an important fact, because it tells us that in 40 years, the nonprofit sector has not been able to wrestle any market share away from the for-profit sector. And if you think about it, how could one sector possibly take market share away from another sector if it isn't really allowed to market? And if we tell the consumer brands,
"You may advertise all the benefits of your product," but we tell charities, "You cannot advertise all the good that you do," where do we think the consumer dollars are going to flow? The third area of discrimination is the taking of risk in pursuit of new ideas for generating revenue. So Disney can make a new $200 million movie that flops, and nobody calls the attorney general. But you do a little $1 million community fundraiser for the poor, and it doesn't produce a 75 percent profit to the cause in the first 12 months, and your character is called into question. So nonprofits are really reluctant to attempt any brave,
daring, giant-scale new fundraising endeavors, for fear that if the thing fails, their reputations will be dragged through the mud. Well, you and I know when you prohibit failure, you kill innovation. If you kill innovation in fundraising, you can't raise more revenue; if you can't raise more revenue, you can't grow; and if you can't grow, you can't possibly solve large social problems. The fourth area is time. So Amazon went for six years without returning any profit to investors, and people had patience. They knew that there was a long-term objective down the line,
of building market dominance. But if a nonprofit organization ever had a dream of building magnificent scale that required that for six years, no money was going to go to the needy, it was all going to be invested in building this scale, we would expect a crucifixion. The last area is profit itself. So the for-profit sector can pay people profits in order to attract their capital for their new ideas, but you can't pay profits in a nonprofit sector, so the for-profit sector has a lock on the multi-trillion-dollar capital markets,
and the nonprofit sector is starved for growth and risk and idea capital. Well, you put those five things together -- you can't use money to lure talent away from the for-profit sector; you can't advertise on anywhere near the scale the for-profit sector does for new customers; you can't take the kinds of risks in pursuit of those customers that the for-profit sector takes; you don't have the same amount of time to find them as the for-profit sector; and you don't have a stock market with which to fund any of this, even if you could do it in the first place -- and you've just put the nonprofit sector
at an extreme disadvantage to the for-profit sector, on every level. If we have any doubts about the effects of this separate rule book, this statistic is sobering: From 1970 to 2009, the number of nonprofits that really grew, that crossed the $50 million annual revenue barrier, is 144. In the same time, the number of for-profits that crossed it is 46,136. So we're dealing with social problems that are massive in scale, and our organizations can't generate any scale. All of the scale goes to Coca-Cola and Burger King.
So why do we think this way? Well, like most fanatical dogma in America, these ideas come from old Puritan beliefs. The Puritans came here for religious reasons, or so they said, but they also came here because they wanted to make a lot of money. They were pious people, but they were also really aggressive capitalists, and they were accused of extreme forms of profit-making tendencies, compared to the other colonists. But at the same time, the Puritans were Calvinists, so they were taught literally to hate themselves. They were taught that self-interest was a raging sea
that was a sure path to eternal damnation. This created a real problem for these people. Here they've come all the way across the Atlantic to make all this money, but making all this money will get you sent directly to Hell. What were they to do about this? Well, charity became their answer. It became this economic sanctuary, where they could do penance for their profit-making tendencies -- at five cents on the dollar. So of course, how could you make money in charity if charity was your penance for making money? Financial incentive was exiled from the realm of helping others,
so that it could thrive in the area of making money for yourself, and in 400 years, nothing has intervened to say, "That's counterproductive and that's unfair." Now, this ideology gets policed by this one very dangerous question, which is, "What percentage of my donation goes to the cause versus overhead?" There are a lot of problems with this question. I'm going to just focus on two. First, it makes us think that overhead is a negative, that it is somehow not part of the cause. But it absolutely is, especially if it's being used for growth. Now, this idea that overhead is somehow an enemy of the cause
creates this second, much larger problem, which is, it forces organizations to go without the overhead things they really need to grow, in the interest of keeping overhead low. So we've all been taught that charities should spend as little as possible on overhead things like fundraising under the theory that, well, the less money you spend on fundraising, the more money there is available for the cause. Well, that's true if it's a depressing world in which this pie cannot be made any bigger. But if it's a logical world in which investment in fundraising actually raises more funds and makes the pie bigger,
then we have it precisely backwards, and we should be investing more money, not less, in fundraising, because fundraising is the one thing that has the potential to multiply the amount of money available for the cause that we care about so deeply. I'll give you two examples. We launched the AIDSRides with an initial investment of 50,000 dollars in risk capital. Within nine years, we had multiplied that 1,982 times, into 108 million dollars after all expenses, for AIDS services. We launched the breast cancer three-days with an initial investment of 350,000 dollars in risk capital.
Within just five years, we had multiplied that 554 times, into 194 million dollars after all expenses, for breast cancer research. Now, if you were a philanthropist really interested in breast cancer, what would make more sense: go out and find the most innovative researcher in the world and give her 350,000 dollars for research, or give her fundraising department the 350,000 dollars to multiply it into 194 million dollars for breast cancer research? 2002 was our most successful year ever. We netted for breast cancer alone, that year alone, 71 million dollars after all expenses.
And then we went out of business, suddenly and traumatically. Why? Well, the short story is, our sponsors split on us. They wanted to distance themselves from us because we were being crucified in the media for investing 40 percent of the gross in recruitment and customer service and the magic of the experience, and there is no accounting terminology to describe that kind of investment in growth and in the future, other than this demonic label of "overhead." So on one day, all 350 of our great employees lost their jobs ...
because they were labeled "overhead." Our sponsor went and tried the events on their own. The overhead went up. Net income for breast cancer research went down by 84 percent, or 60 million dollars, in one year. This is what happens when we confuse morality with frugality. We've all been taught that the bake sale with five percent overhead is morally superior to the professional fundraising enterprise with 40 percent overhead, but we're missing the most important piece of information, which is: What is the actual size of these pies? Who cares if the bake sale only has five percent overhead if it's tiny?
What if the bake sale only netted 71 dollars for charity because it made no investment in its scale and the professional fundraising enterprise netted 71 million dollars because it did? Now which pie would we prefer, and which pie do we think people who are hungry would prefer? Here's how all of this impacts the big picture. I said that charitable giving is two percent of GDP in the United States. That's about 300 billion dollars a year. But only about 20 percent of that, or 60 billion dollars, goes to health and human services causes. The rest goes to religion and higher education and hospitals,
and that 60 billion dollars is not nearly enough to tackle these problems. But if we could move charitable giving from two percent of GDP, up just one step to three percent of GDP, by investing in that growth, that would be an extra 150 billion dollars a year in contributions, and if that money could go disproportionately to health and human services charities, because those were the ones we encouraged to invest in their growth, that would represent a tripling of contributions to that sector. Now we're talking scale. Now we're talking the potential for real change. But it's never going to happen by forcing these organizations
to lower their horizons to the demoralizing objective of keeping their overhead low. Our generation does not want its epitaph to read, "We kept charity overhead low." (Laughter) (Applause) We want it to read that we changed the world, and that part of the way we did that was by changing the way we think about these things. So the next time you're looking at a charity, don't ask about the rate of their overhead. Ask about the scale of their dreams, their Apple-, Google-, Amazon-scale dreams,
how they measure their progress toward those dreams, and what resources they need to make them come true, regardless of what the overhead is. Who cares what the overhead is if these problems are actually getting solved? If we can have that kind of generosity -- a generosity of thought -- then the non-profit sector can play a massive role in changing the world for all those citizens most desperately in need of it to change. And if that can be our generation's enduring legacy -- that we took responsibility
for the thinking that had been handed down to us, that we revisited it, we revised it, and we reinvented the whole way humanity thinks about changing things, forever, for everyone -- well, I thought I would let the kids sum up what that would be. Annalisa Smith-Pallotta: That would be Sage Smith-Pallotta: a real social Rider Smith-Pallotta: innovation. Dan Pallotta: Thank you very much. Thank you. (Applause) Thank you. (Applause)