021-22889554
021-26703715
مشاوره آموزشی رایگان

021-22889554  |  021-26703715 مشاوره آموزشی رایگان

دو دلیل شکست شرکت ها -- و چگونه مانع آنها شویم

Knut Haanaes

Two reasons companies fail — and how to avoid them

Is it possible to run a company and reinvent it at the same time? For business strategist Knut Haanaes, the ability to innovate after becoming successful is the mark of a great organization. He shares insights on how to strike a balance between perfecting what we already know and exploring totally new ideas -- and lays out how to avoid two major strategy traps.


تگ های مرتبط :

Business, Creativity, Curiosity
دو دلیل شکست شرکت ها اینها هستند: یا اینکه آنها بیشتر، کارهای تکراری انجام می دهند، یا اینکه فقط و فقط به کارهای نو می پردازند. از نظر من راهکار واقعی و حقیقی رسیدن به رشد کیفی پیدا کردن تعادلی میان این دو کار است: کاوش و سودآوری (بهره برداری). هر دو لازمند، اما می تواند مقدار بیش از حدی از یک چیز خوب باشد. شرکت فاسیت را درنظربگیرید. سنم قد می ده که که آن ها را بیاد بیاورم. فاسیت شرکتی خارق العاده ای بود. در عمق جنگل های سوئد متولد شدند، و بهترین ماشین حساب های مکانیکی جهان را می ساختند.
همه از آنها استفاده می کردند. و وقتی که ماشین حساب های الکترونیکی پیدا شدند فاسیت چه کرد؟ دقیقا همان کار همیشگی را ادامه دادند. ظرف شش ماه، از حداکثر درآمد -- کارشان تمام شده بود. نابود شدند. از دید من، مضحک بودن داستان فاسیت شنیدن این است که مهندسین فاسیت، ماشین حساب های کوچک و ارزان ژاپنی خریده بودند تا از درست کار کردن ماشین حساب های خوشان مطمئن شوند. ( خنده حضار ) فاسیت خیلی روی سود آوری کار می کرد. اما کاوش و جستجو هم می تواند بیش از اندازه باشد. چند سال قبل،
از نزدیک با یک شرکت زیست فناوری اروپایی کار می کردم. فرض کنیم اسمشون« اونکو سرچ» باشه. شرکت فوق العاده ای بودند. نرم افزارهایی داشتند که ضمانت تشخیص و حتی درمان بعضی از انواع سرطان خون را می دادند. هر روز، بدنبال اختراع یک چیز جدید بودند. بسیار نو آور بودند، و دائما به خود می گفتند، « فقط وقتی که درست انجامش دادیم،» و یا، « ما اون رو بی عیب می خواهیم.» این غم انگیزه که، قبل از اون که بدون عیب بشه -- حتی کاملا خوب بشه -- از رده خارج شدند. اونکو سرچ زیادی کاوش به خرج داده بود.
اولین بار حدود ۱۵ سال پیش از کاوش و سود آوری شنیدم، وقتی که به عنوان یک محقق میهمان در دانشگاه استنفورد کار می کردم. بنیان گذار این نظریه جیم مارچ بود. و برای من قدرت این نظریه در عملی بودنش است. کاوش. کاوش در باره یافتن چیز های جدید است. در باره جستجوست، در باره اکتشاف است، در باره محصولات جدید است، در باره نوآوری های جدید است. در باره تغییر مرز هاست. قهرمانان ما کسانی هستند که کاوش گر بوده اند: مادام کوری، پیکاسو،
نیل آرمسترانگ، سر ادموند هیلاری و غیره. من از نروژ آمده ام؛ تمامی قهرمانان ما کاوشگرند، که مستحق آن هستند. همه مان می دانیم که اکتشاف مخاطره آمیز است. و ما نتیجه اش را نمی دانیم، نمی دانیم که آیا پیدایشان می کنیم، و می دانیم که خطرها زیادند. سود آوری نقطه مقابل آن است. سود آوری استفاده از دانشی است که داریم تا خوب را، بهتر کنیم. سود آوری یعنی کاری کنیم که قطارهایمان راس ساعت حرکت کنند. یعنی محصولات خوب را سریعتر و ارزانتر کنیم. سود آوری خطرناک نیست --
در کوتاه مدت. اما اگر تنها به دنبال سود آوری باشی، در بلند مدت کاری بسیار خطرناک است. و به نظرم همه ما خاطراتی از گروه های معروف موسیقی پاپ داریم که خواندن همان آهنگ ها را ادامه دادند دوباره و دوباره، تا وقتی که از رده خارج شدند یا حتی به شکلی تاسف بار. این خطر سود آوری است. پس از دیدگاه بلند مدت، کاوش می کنیم. و از دیدگاه کوتاه مدت، سود آوری. بچه های کوچک، تمام روز مشغول کاوشند. هر روز به دنبال کشف. وقتی که بزرگتر می شویم، کمترکاوش می کنیم چون دانش بیشتری داریم تا از آن بهره برداری کنیم.
درباره شرکت ها هم دقیقا همینطوراست. شرکت ها، طبیعتا، هر چقدر بهتر می شوند، نوآوری شان کمتر می شود. و این البته، نگرانی بزرگی برای مدیرعامل های شرکت است. و خیلی اوقات می شنوم که به شکل های مختلفی بیان می شود. مثلا، چطور می تونم به شکلی موثر هم شرکت رو اداره کنم و هم نوسازیش کنم؟ یا، « چطورمی تونم مطمئن بشم که شرکت ما می تونه تغییر کنه قبل از آنکه از رده خارج بشه، یا دچار بحران بشه؟» خوب، یکیش رو خوب انجام دادن سخته. انجام دادن هر دوش یک هنره -- پیش بردن کاوش وسود آوری با همدیگر.
خوب، چیزی که ما دریافته ایم این است که حدود دو درصد از شرکت ها می توانند بشکلی موثر، کاوش و توجه به سود آوری را با هم، و موازی انجام دهند. اما وقتی این کار را انجام می دهند، نتایج نهایی بسیار چشمگیر است. نمونه های بسیار خوبی داریم، نستله رو داریم که نسپرسو رو خلق کرد، لگو را داریم که وارد فیلم های کارتون شد، تویوتا مدل هیبرید را خلق کرد، « یونی لور» برای پایداری تلاش کرد -- مثال های زیادی وجود دارند، و مزیت های آن خیلی زیادند. چرا تعادل سخته؟ از نظر من سخته چون تله های زیادی وجود دارند
که ما را در جای خود نگه می دارند. درباره دو نمونه صحبت می کنم، اما اینها موارد خیلی مهمی هستند. پس بگذارید در مورد دام «جستجوی همیشگی» صحبت کنیم. چیزی را کشف می کنیم، اما حوصله و یا مقاومت رسیدن به آن و راه انداختنش را نداریم. پس بجای ادامه دادنش، یه چیز جدید درست می کنیم. اما همین اتفاق برای اون هم می افته، و می افتیم در یک چرخه معیوب از تولید فکر های جدید و بعد نا امید شدن. اونکو سرچ نمونه خوبیه. یک مثال معروف، البته، زیراکس است. اما ما فقط این را در شرکت ها نمی بینیم.
در بخش های عمومی هم دیده میشه. همه ما می دونیم که هر تحول اثرگذار در آموزش، تحقیق، بهداشت، حتی مسائل دفاعی. ۱۰، ۱۵، یا حتی ۲۰ سال طول می کشد. اما همچنان، ما دائما اونها رو تغییر می دهیم. واقعا به اونها فرصتی نمی دهیم. دام بعدی، دام موفقیت است. فاسیت، در دام موفقیت افتاد. واقعا آینده رو در دستهایشون داشتند. اما اون رو نمی دیدند. خیلی ساده آنقدر در درست کردن چیز هایی که دوست داشتند خوب بودند، که تغییرش نمی دادند. ما هم، همینطوریم. وقتی چیزی را خوب می دانیم، تغییرش سخت است.
بیل گیتس گفته است: « موفقیت معلم بدی است. ما را فریب می دهد که فکر کنیم هیچوقت شکست نمی خوریم.» این چالش با موفقیت است. پس فکر می کنم اینجا درس هایی است، که به نظرم مربوط به ما می شوند. و مربوط به شرکت هایمان. اولین درس: جلوتر از بحران باش. و هر شرکتی که بتواند نوآوری کند واقعا قادر خواهد بود تا آینده را بیمه کند. نت فلیکس -- می توانستند به سادگی با نسل های قبلی شبکه های توزیع، قانع شوند، اما همیشه -- و به نظر همیشه خواهند بود -- اصرار داشتند تا خود را برای مبارزه بعدی آماده کنند.
شرکت های دیگری را می بینم که می گویند، « من به هر قیمتی در نوآوری بعدی موفق می شوم.» نوع دوم: درمحدوده های زمانی مختلف فکر می کنند. نموداری را به شما نشان می دهم، که به نظرم خیلی عالی است. به هر شرکتی که نگاه می کنیم، از دیدگاه یک ساله و از دید ارزش شرکت، نوآوری معمولا حدود ۳۰ درصد محاسبه می شود. پس وقتی یک ساله در نظر می گیریم، نوآوری خیلی هم مهم نیست. اگر ادامه دهی، و دیدگاه ۱۰ ساله را برای همان شرکت داشته باشی -- یک باره، نوآوری و توان رشد و بازسازی مسئول ۷۰ درصد می شود.
ولی شرکت ها نمی توانند انتخاب کنند. باید در این مسیر سرمایه گذاری کنند و برنامه بلند مدتی داشته باشند. سوم: استعداد ها را بخواهید. فکر نمی کنم برای هیچ کدام از ما ممکن باشد تا بتوانیم خودمان، تعادلی میان کاوش وسودآوری ایجاد کنیم. به نظرم این کاری گروهی است. به نظرم باید به چالش اجازه دهیم. به نظرم معیار یک شرکت خوب، آن است که از چالش استقبال کند، و معیار هیئت مدیره خوب یک شرکت داشتن چالش های سازنده است. به نظرم پدر و مادر خوب بودن هم همین است. آخرین موضوع: به موفقیت شک کن. ممکن است که نگاهی به رژه های پیروزی در رم قدیم خوب باشد،
وقتی که ژنرال ها، پس از یک پیروزی بزرگ، جشن می گرفتند. و با کالسکه به سمت رم می رفتند، همیشه همراهی داشتند که در گوششان زمزمه می کرد، « یادت باشد، که فقط یک انسانی.» امیدوارم که منظورم را گفته باشم: تعادل میان کاوش و سودآوری نتیجه بزرگی دارد. اما مشکل است، و باید هوشیار باشیم. می خواهم دو سوال را مطرح کنم که به نظرم مفیدند. اولین سوال اینکه، با نگاه به شرکت خودتان: در چه محدوده هایی به نظرتان شرکت در خطر است در گیر کردن در دام موفقیت، و یا خودش دارد خودکار ادامه می دهد؟
و چه می توانید بکنید تا آن را به چالش بکشید؟ سوال دوم اینکه: آخرین بار، کی چیز جدیدی را جستجو کردم، و آن چه تاثیری رویم گذاشت؟ آیا این کاری است که باید بیشتر انجام دهم؟ در مورد خودم، بله. پس بگذارید شما را با این جمله ترک کنم. حتی اگر ذاتا یک کاوشگر باشید یا اگر برنامه تان سودآوری از چیزی است که می دانید، فراموش نکنید: زیبایی در تعادل است. سپاسگزارم. (
Here are two reasons companies fail: they only do more of the same, or they only do what's new. To me the real, real solution to quality growth is figuring out the balance between two activities: exploration and exploitation. Both are necessary, but it can be too much of a good thing. Consider Facit. I'm actually old enough to remember them. Facit was a fantastic company. They were born deep in the Swedish forest, and they made the best mechanical calculators in the world.
Everybody used them. And what did Facit do when the electronic calculator came along? They continued doing exactly the same. In six months, they went from maximum revenue ... and they were gone. Gone. To me, the irony about the Facit story is hearing about the Facit engineers, who had bought cheap, small electronic calculators in Japan that they used to double-check their calculators. (Laughter) Facit did too much exploitation. But exploration can go wild, too. A few years back,
I worked closely alongside a European biotech company. Let's call them OncoSearch. The company was brilliant. They had applications that promised to diagnose, even cure, certain forms of blood cancer. Every day was about creating something new. They were extremely innovative, and the mantra was, "When we only get it right," or even, "We want it perfect." The sad thing is, before they became perfect -- even good enough -- they became obsolete. OncoSearch did too much exploration.
I first heard about exploration and exploitation about 15 years ago, when I worked as a visiting scholar at Stanford University. The founder of the idea is Jim March. And to me the power of the idea is its practicality. Exploration. Exploration is about coming up with what's new. It's about search, it's about discovery, it's about new products, it's about new innovations. It's about changing our frontiers. Our heroes are people who have done exploration: Madame Curie,
Picasso, Neil Armstrong, Sir Edmund Hillary, etc. I come from Norway; all our heroes are explorers, and they deserve to be. We all know that exploration is risky. We don't know the answers, we don't know if we're going to find them, and we know that the risks are high. Exploitation is the opposite. Exploitation is taking the knowledge we have and making good, better. Exploitation is about making our trains run on time. It's about making good products faster and cheaper.
Exploitation is not risky -- in the short term. But if we only exploit, it's very risky in the long term. And I think we all have memories of the famous pop groups who keep singing the same songs again and again, until they become obsolete or even pathetic. That's the risk of exploitation. So if we take a long-term perspective, we explore. If we take a short-term perspective, we exploit. Small children, they explore all day. All day it's about exploration. As we grow older,
we explore less because we have more knowledge to exploit on. The same goes for companies. Companies become, by nature, less innovative as they become more competent. And this is, of course, a big worry to CEOs. And I hear very often questions phrased in different ways. For example, "How can I both effectively run and reinvent my company?" Or, "How can I make sure that our company changes before we become obsolete or are hit by a crisis?" So, doing one well is difficult. Doing both well as the same time is art --
pushing both exploration and exploitation. So one thing we've found is only about two percent of companies are able to effectively explore and exploit at the same time, in parallel. But when they do, the payoffs are huge. So we have lots of great examples. We have Nestlé creating Nespresso, we have Lego going into animated films, Toyota creating the hybrids, Unilever pushing into sustainability -- there are lots of examples, and the benefits are huge. Why is balancing so difficult?
I think it's difficult because there are so many traps that keep us where we are. So I'll talk about two, but there are many. So let's talk about the perpetual search trap. We discover something, but we don't have the patience or the persistence to get at it and make it work. So instead of staying with it, we create something new. But the same goes for that, then we're in the vicious circle of actually coming up with ideas but being frustrated. OncoSearch was a good example. A famous example is, of course, Xerox.
But we don't only see this in companies. We see this in the public sector as well. We all know that any kind of effective reform of education, research, health care, even defense, takes 10, 15, maybe 20 years to work. But still, we change much more often. We really don't give them the chance. Another trap is the success trap. Facit fell into the success trap. They literally held the future in their hands, but they couldn't see it. They were simply so good at making what they loved doing, that they wouldn't change.
We are like that, too. When we know something well, it's difficult to change. Bill Gates has said: "Success is a lousy teacher. It seduces us into thinking we cannot fail." That's the challenge with success. So I think there are some lessons, and I think they apply to us. And they apply to our companies. The first lesson is: get ahead of the crisis. And any company that's able to innovate is actually able to also buy an insurance in the future. Netflix -- they could so easily have been content with earlier generations of distribution,
but they always -- and I think they will always -- keep pushing for the next battle. I see other companies that say, "I'll win the next innovation cycle, whatever it takes." Second one: think in multiple time scales. I'll share a chart with you, and I think it's a wonderful one. Any company we look at, taking a one-year perspective and looking at the valuation of the company, innovation typically accounts for only about 30 percent. So when we think one year, innovation isn't really that important.
Move ahead, take a 10-year perspective on the same company -- suddenly, innovation and ability to renew account for 70 percent. But companies can't choose. They need to fund the journey and lead the long term. Third: invite talent. I don't think it's possible for any of us to be able to balance exploration and exploitation by ourselves. I think it's a team sport. I think we need to allow challenging. I think the mark of a great company is being open to be challenged, and the mark of a good corporate board is to constructively challenge.
I think that's also what good parenting is about. Last one: be skeptical of success. Maybe it's useful to think back at the old triumph marches in Rome, when the generals, after a big victory, were given their celebration. Riding into Rome on the carriage, they always had a companion whispering in their ear, "Remember, you're only human." So I hope I made the point: balancing exploration and exploitation has a huge payoff. But it's difficult, and we need to be conscious. I want to just point out two questions that I think are useful.
First question is, looking at your own company: In which areas do you see that the company is at the risk of falling into success traps, of just going on autopilot? And what can you do to challenge? Second question is: When did I explore something new last, and what kind of effect did it have on me? Is that something I should do more of? In my case, yes. So let me leave you with this. Whether you're an explorer by nature or whether you tend to exploit what you already know,
don't forget: the beauty is in the balance. Thank you. (Applause)