021-22889554
021-26703715
مشاوره آموزشی رایگان

021-22889554  |  021-26703715 مشاوره آموزشی رایگان

برای تبدیل شدن به یک رهبر بزرگ چه چیزی لازم است

Roselinde Torres

What it takes to be a great leader

The world is full of leadership programs, but the best way to learn how to lead might be right under your nose. In this clear, candid talk, Roselinde Torres describes 25 years observing truly great leaders at work, and shares the three simple but crucial questions would-be company chiefs need to ask to thrive in the future.


تگ های مرتبط :

Business, Leadership, Motivation
چه چیزی باعث می‌شود که امروزه رهبری بزرگ باشید؟ بسیاری از ما تصوری از یک ابر قهرمان خیلی باهوش را در ذهن داریم که می‌ایستد و فرمان می‌دهد و از پیروانش محافظت می‌کند. اما آن تصور متعلق به دوران دیگری است، و چیز دیگری که تاریخ مصرفش گذشته آن دسته از برنامه‌های پرورش رهبریست که بر مبنای الگوهای موفقیتمان برای جهانی که بود، نه جهانی که هست یا در راه است، بنا شده‌اند. مطالعاتی را روی ۴٫۰۰۰ شرکت انجام دادیم، و از آن‌ها خواستیم کارایی برنامه‌های پرورش رهبریشان را بررسی کنیم.
۵۸ درصد این شرکت‌ها داشتن اختلاف هوشی قابل توجه را برای نقش‌های رهبری مهم ذکر کردند. این بدان معناست که علی‌رغم برنامه‌های آموزشی شرکتی، جریانات خارج از فعالیت اصلی، نحوه‌ی ارزشیابی، تربیت و همه‌ی این چیزها، بیش از نیمی از شرکت‌ها در پرورش رهبران بزرگ به تعداد کافی ناکارآمد بوده‌اند. شاید از خودتان سؤال کنید، آیا شرکتم به من در آماده شدن برای تبدیل به رهبری بزرگ در قرن ۲۱ام کمک می‌کند؟ در کمال تعجب، احتمالاً خیر. تا به حال ۲۵ سال از زندگی حرفه‌ایم را صرف مشاهده‌ی آن‌چه کرده‌ام که باعث می‌شود رهبران بزرگ به وجود آیند.
در ۵۰۰ شرکت برتر آمریکا کار کرده‌ام، به بیش از ۲۰۰ مدیرعامل مشاوره داده‌ام، و سیستم رهبری را بیش از آن چه که بتوانید تصورش را بکنید توسعه داده‌ام. اما همین چند سال پیش، متوجه روند آزاردهنده‌ای در آماده‌سازی رهبران شدم. متوجه شدم که علی‌رغم تمامی تلاش‌ها، داستان‌هایی آشنا درباره‌ی اشخاص به وجود آمد که مدام تکرار می‌شدند. یکی از این داستان‌ها درباره "کریس" است، رهبری ابرستاره، با پتانسیل بالا، که به واحد جدیدی منتقل می‌شود و شکست می‌خورد، و خسارت‌های غیرقابل جبرانی را وارد می‌کند.
و بعد حکایت‌هایی مثل "سیدنی" بود، مدیرعاملی که بسیار ناامید بود زیرا شرکتش به عنوان یکی از بهترین شرکت‌ها برای رهبران شناخته شده است، اما تنها یکی از ۵۰ رهبر برجسته توانایی مدیریت ابتکارات آن‌ها را داشت. و داستان‌های دیگری مثل تیم رهبری ارشد در تجارت‌های پررونق فصلی که با تغییر بازار دچار شوک شدند، و خودشان را در موقعیتی می‌یابند که شرکت مجبور به تقلیل امکاناتش به نصف یا ورشکستگی شد. حال، این داستان‌های تکراری
باعث می‌شود دو پرسش را مطرح کنم. چرا شکاف‌های رهبری در حال عمیق‌تر شدن است در حالی که سرمایه‌گذاری بیشتری در زمینه‌ی توسعه‌ی رهبری صورت می‌گیرد؟ و رهبران بزرگ باید چه کارهای دیگری غیر از رشد و رونق دادن انجام دهند؟ من به قدری از این پرسش‌ها خسته، و همین طور از این داستان‌ها ناامید شده بودم، که به خاطر آن‌ها، کارم را رها کردم تا به طور تمام وقت به مطالعه در این زمینه بپردازم، و به مدت یک سال به نقاط مختلف جهان سفر کردم تا درباره‌ی کارآمدی و ناکارآمدی
در تمرین‌های رهبری در شرکت‌ها، کشورها و سازمان‌های غیر دولتی، چیزهایی بیاموزم. و در نتیجه به طور مثال به آفریقای جنوبی رفتم، جایی که این فرصت را داشتم تا بفهمم چطور «نلسون ماندلا» (رهبر فقید آفریقای جنوبی) در پیش‌بینی و هدایت بستر سیاسی، اجتماعی و اقتصادی خودش از زمان جلوتر بود. همچنین یک سری از رهبران غیردولتی را ملاقات کردم که علی‌رغم منابع مالی بسیار محدود، تأثیری عظیم بر دنیا می‌گذاشتند، اغلب با گرد آوردن تضادهای ظاهری در یک جا. و ساعت‌های بیشماری را در کتابخانه‌های ریاست جمهوری گذراندم تا بفهمم نحوه‌ی تأثیر محیط
در شکل‌دهی رهبران، و اقداماتی که انجام دادند، و همچنین تأثیر آن اقدامات بر ورای حوزه‌ی آن‌ها چگونه بود. و بعد، زمانی که به طور تمام وقت سر کارم برگشتم، در این سِمَت، به همکاران فوق‌العاده‌ای پیوستم که آن‌ها نیز به این پرسش‌ها علاقمند بودند. اما از تمامی تجربیاتی که کسب کردم، خصوصیات رهبرانی را که پیشرفت می‌کردند و کارهای متفاوتی را که انجام می‌دادند، و همچنین تمرین‌هایی را که آن افراد را آماده می‌ساخت تا به اندازه‌ی نیروهای بالقوه‌شان رشد کنند، استخراج کردم. می‌خواهم برخی از آن‌ها را با شما به اشتراک بگذارم.
(«عامل سازنده‌ی یک رهبر بزرگ در قرن بیست و یکم چیست؟») در دنیای قرن بیست و یکم، که جهانی‌تر، دیجیتالی‌تر و شفاف‌تر، و همراه با سرعت بیشتر جریان اطلاعات و نوآوری است، و جایی که انجام هیچ کار بزرگی بدون حل معادلات پیچیده میسر نیست، تکیه بر روش‌های سنتی توسعه رشد شما را به عنوان رهبر کُند می‌کند. در واقع، ارزشیابی‌های سنتی مثل تحقیقات محدود ۳۶۰ (نوعی مطالعات در زمینه‌ی کاری که میان تمامی اعضا انجام می‌شود) یا معیارهای عملکرد قدیمی به شما مثبت‌اندیشی دروغینی خواهد داد، و با دادن این اندیشه که آماده‌تر از چیزی هستید که واقعاً هستید،
به شما آرامشی کاذب خواهد داد. رهبری در قرن ۲۱ام با سه سؤال تعریف شده و نشان داده می‌شود. برای پیش‌بینی تغییر بعدی در الگوی تجاری یا زندگیتان به کجا نگاه می‌کنید؟ پاسخ این سؤال در تقویم شماست. زمانتان را با چه کسی می‌گذرانید؟ روی چه موضاعاتی؟ به کجا سفر می‌کنید؟ چه چیزی می‌خوانید؟ و چطور از آن به درک مشکلات بالقوه می‌رسید، و چگونه برای انجام آنی کاری تصمیم می‌گیرید که برایش حاضر و آماده باشید؟ یک تیم رهبری وجود دارد که از شیوه‌ی گردآوری اطلاعات
از تک تک اعضایش به این شکل می‌پردازد که، یک نفر می‌گوید این‌جا روندهایی وجود دارند که روی من تأثیر می‌گذارند، و دیگری می‌گوید این‌جا روندهایی وجود دارند که روی عضو دیگر تیم تأثیر می‌گذارند، و آن‌ها این اطلاعات را به اشتراک می‌گذارند، و بعد تصمیم‌هایشان را برای تصحیح مسیر یک استراتژی یا انتظار داشتن یک حرکت جدید می‌گیرند. رهبران بزرگ بی‌خیال همه چیز نیستند. آن‌ها همه چیز را تحت نظر دارند، آینده‌شان را شکل می‌دهند، نه این که فقط به آن واکنش نشان دهند. سؤال دوم این است که، تنوع افراد گروه‌هایی که در آن‌ها هستید، در زندگی شخصی و حرفه‌ایتان تا چه حد است؟
می‌دانید، ما اغلب درباره‌ی شبکه‌های متشکل از رفقای خوب قدیمی می شنویم و آن‌ها مطمئنناً خوب و سرحال در خیلی از مؤسسات مشغول به کارند. اما تا حدودی، همه‌ی ما در گروهی از افراد هستیم که با آن‌ها راحتیم. بنابراین این پرسش درباره‌ی ظرفیت شما برای ایجاد رابطه با افرادی است که بسیار متفاوت از شما هستند. و آن تفاوت‌ها می‌تواند بیولوژیکی، جسمی، کاربردی، سیاسی، فرهنگی و اقتصادی-اجتماعی باشند. و هنوز، علی‌رغم تمامی این اختلافات، آن‌ها با شما ارتباط برقرار می‌کنند و به حدی به شما اعتماد دارند که می‌خواهند برای رسیدن به هدفی مشترک
با شما همکاری کنند. رهبران بزرگ درک می‌کنند که داشتن شبکه‌ای متنوع‌تر منبعی برای شناسایی الگو در سطوح وسیع‌تر و همچنین راه‌حل‌ها است، زیرا شما افرادی را در کنار خود دارید که متفاوت از شما فکر می‌کنند. سؤال سوم: آیا به حد کافی جسارت دارید که دست از روشی بکشید که در گذشته عامل موفقیت شما بوده است؟ اصطلاحی داریم که می‌گوید: خواهی نشوی رسوا، همرنگ جماعت شو. اما اگر این توصیه را دنبال کنید، فرصت‌ها مثل رهبر شما می‌شوند، و شما همیشه کاری را انجام می‌دهید که مطمئن‌تر و راحت‌تر است.
رهبران بزرگ جرأت متفاوت بودن را دارند. آن‌ها تنها درباره‌ی ریسک کردن صحبت نمی کنند، بلکه واقعاً انجامش می‌دهند. و یکی از رهبران این واقعیت را با من در میان گذاشت که مؤثرترین پیشرفت زمانی رخ می‌دهد که قادر به ساختن توان احساسی برای ایستادن در برابر آن دسته از افرادی باشید که به شما می‌گویند ایده‌ی جدیدتان خام یا بلندپروازانه یا صرفاً احمقانه است. نکته‌ی جالب این‌جاست که، کسانی که بعداً به شما ملحق خواهند شد همان افرادی از گروهتان نیستند که احتمال می‌دادید این کار را انجام دهند. آن‌ها اغلب کسانی هستند که متفاوت فکر می‌کنند و بنابراین می‌خواهند برای جهشی جسورانه
به شما ملحق شوند. و این یک جهش است، نه یک گام. بیش از برنامه‌های پرورش رهبری سنتی، پاسخ دادن به این سه پرسش کارایی شما را به عنوان یک رهبر قرن بیست و یکمی تعیین خواهد کرد. بنابراین عامل سازنده‌ی یک رهبر بزرگ در قرن بیست و یکم چیست؟ خیلی‌ها را دیده‌ام، رهبرانی بی‌نظیر. آن‌ها زنان و مردانی هستند که خود را نه فقط برای آسودگی مطمئن دیروز، بلکه همچنین برای واقعیت‌های امروز و تمامی احتمالات نامعلوم فردا آماده می‌کنند. متشکرم.
(تشویق)
What makes a great leader today? Many of us carry this image of this all-knowing superhero who stands and commands and protects his followers. But that's kind of an image from another time, and what's also outdated are the leadership development programs that are based on success models for a world that was, not a world that is or that is coming. We conducted a study of 4,000 companies, and we asked them, let's see the effectiveness of your leadership development programs.
Fifty-eight percent of the companies cited significant talent gaps for critical leadership roles. That means that despite corporate training programs, off-sites, assessments, coaching, all of these things, more than half the companies had failed to grow enough great leaders. You may be asking yourself, is my company helping me to prepare to be a great 21st-century leader? The odds are, probably not. Now, I've spent 25 years of my professional life observing what makes great leaders.
I've worked inside Fortune 500 companies, I've advised over 200 CEOs, and I've cultivated more leadership pipelines than you can imagine. But a few years ago, I noticed a disturbing trend in leadership preparation. I noticed that, despite all the efforts, there were familiar stories that kept resurfacing about individuals. One story was about Chris, a high-potential, superstar leader who moves to a new unit and fails, destroying unrecoverable value. And then there were stories like Sidney, the CEO,
who was so frustrated because her company is cited as a best company for leaders, but only one of the top 50 leaders is equipped to lead their crucial initiatives. And then there were stories like the senior leadership team of a once-thriving business that's surprised by a market shift, finds itself having to force the company to reduce its size in half or go out of business. Now, these recurring stories cause me to ask two questions.
Why are the leadership gaps widening when there's so much more investment in leadership development? And what are the great leaders doing distinctly different to thrive and grow? One of the things that I did, I was so consumed by these questions and also frustrated by those stories, that I left my job so that I could study this full time, and I took a year to travel to different parts of the world to learn about effective and ineffective leadership practices in companies,
countries and nonprofit organizations. And so I did things like travel to South Africa, where I had an opportunity to understand how Nelson Mandela was ahead of his time in anticipating and navigating his political, social and economic context. I also met a number of nonprofit leaders who, despite very limited financial resources, were making a huge impact in the world, often bringing together seeming adversaries. And I spent countless hours in presidential libraries trying to understand how the environment had shaped the leaders,
the moves that they made, and then the impact of those moves beyond their tenure. And then, when I returned to work full time, in this role, I joined with wonderful colleagues who were also interested in these questions. Now, from all this, I distilled the characteristics of leaders who are thriving and what they do differently, and then I also distilled the preparation practices that enable people to grow to their potential. I want to share some of those with you now. ("What makes a great leader in the 21st century?")
In a 21st-century world, which is more global, digitally enabled and transparent, with faster speeds of information flow and innovation, and where nothing big gets done without some kind of a complex matrix, relying on traditional development practices will stunt your growth as a leader. In fact, traditional assessments like narrow 360 surveys or outdated performance criteria will give you false positives, lulling you into thinking that you are more prepared than you really are. Leadership in the 21st century is defined
and evidenced by three questions. Where are you looking to anticipate the next change to your business model or your life? The answer to this question is on your calendar. Who are you spending time with? On what topics? Where are you traveling? What are you reading? And then how are you distilling this into understanding potential discontinuities, and then making a decision to do something right now so that you're prepared and ready? There's a leadership team that does a practice where they bring together each member
collecting, here are trends that impact me, here are trends that impact another team member, and they share these, and then make decisions, to course-correct a strategy or to anticipate a new move. Great leaders are not head-down. They see around corners, shaping their future, not just reacting to it. The second question is, what is the diversity measure of your personal and professional stakeholder network? You know, we hear often about good ol' boy networks and they're certainly alive and well in many institutions.
But to some extent, we all have a network of people that we're comfortable with. So this question is about your capacity to develop relationships with people that are very different than you. And those differences can be biological, physical, functional, political, cultural, socioeconomic. And yet, despite all these differences, they connect with you and they trust you enough to cooperate with you in achieving a shared goal. Great leaders understand
that having a more diverse network is a source of pattern identification at greater levels and also of solutions, because you have people that are thinking differently than you are. Third question: are you courageous enough to abandon a practice that has made you successful in the past? There's an expression: Go along to get along. But if you follow this advice, chances are as a leader, you're going to keep doing what's familiar and comfortable. Great leaders dare to be different. They don't just talk about risk-taking,
they actually do it. And one of the leaders shared with me the fact that the most impactful development comes when you are able to build the emotional stamina to withstand people telling you that your new idea is naïve or reckless or just plain stupid. Now interestingly, the people who will join you are not your usual suspects in your network. They're often people that think differently and therefore are willing to join you in taking a courageous leap. And it's a leap, not a step. More than traditional leadership programs,
answering these three questions will determine your effectiveness as a 21st-century leader. So what makes a great leader in the 21st century? I've met many, and they stand out. They are women and men who are preparing themselves not for the comfortable predictability of yesterday but also for the realities of today and all of those unknown possibilities of tomorrow. Thank you. (Applause)