021-22889554
021-26703715
مشاوره آموزشی رایگان

021-22889554  |  021-26703715 مشاوره آموزشی رایگان

دن آرییلی : چه چیزی باعث می شود تا ما درباره کارمان احساس خوبی داشته باشیم؟

Dan Ariely

What makes us feel good about our work?

What motivates us to work? Contrary to conventional wisdom, it isn't just money. But it's not exactly joy either. It seems that most of us thrive by making constant progress and feeling a sense of purpose. Behavioral economist Dan Ariely presents two eye-opening experiments that reveal our unexpected and nuanced attitudes toward meaning in our work.


تگ های مرتبط :

TEDx, Behavioral Economics, Business
امروز می‌خواهم کمی درباره کار و زحمت صحبت کنم. وقتی به این فکر می‌کنیم که آدمها چطور کار می‌کنند، درک ساده ی که ما از آن داریم این است که آدمها مثل موشهای توی مارپیچ این که همه آدمها درباره پول اهمیت می‌دهند، و آن لحظه ای که به آدمها پول می‌دهیم، می‌توانیم آنها را به کار کردن در این جهت هدایت کنیم می‌توانیم آنها را به کار کردن در جهتی دیگر هدایت کنیم. بهمین خاطر است که به بانکدارها امتیازاتی می‌دهیم و به اشکال مختلف به آنها پول پرداخت می‌کنیم. و بطورغیرقبال باوری این طرز فکرواقعا ساده انگارانه را داریم که چرا آدمها کار می‌کنند و بازار کار چطور بنظر می‌رسد.
و در همین حال، اگردرباره اش فکر کنید، کلی رفتارهای عجیب و غریب در دنیای اطراف ما وجود دارد. به چیزی مثل کوهنوردی و بالار فتن از کوه فکر کنید. اگر کتاب های آدمهایی را می‌خوانید که از کوهها، کوههای دشواربالا می‌روند، آیا فکر می‌کنید آن کتابها سرشار از لحظات خوشحالی و سرخوشی هستند؟ نه، پر از بدبختی هستند. در واقع، تماما درباره سرمازدگی و دشواری به هنگام راه رفتنند. ودشواری درنفس کشیدن سرماو موقعیت‌های چالش برانگیز. و اگر آدمها فقط سعی می‌کردند خوشحال باشند، آن لحظه ای که به نوک می‌رسیدند، می‌گفتند،" این یک اشتباه وحشتناک بود. هیچوقت دوباره تکرارش نمی‌کنم."
(خنده) " در عوض، بگذارید یک جای دیگر روی نیمکتی بنشینم و موهیتو بنوشم." اما به جای آن، آدمها ناراحت و غمگین می‌شوند، و بعد از اینکه سرحال شدند، دوباره سرحال می‌روند. و اگر کوهنوردی را بعنوان یک مثال در نظربگیرید، این نشان دهنده خیلی چیز هاست. نشان می‌دهد که ما درباره رسیدن به پایان راه ، به قله اهمیت می‌دهیم. نشان می‌دهد که ما درباره جنگیدن، درباره بمبارزه طلبیدن اهمیت می‌دهیم. نشان می‌دهد که خیلی چیزهای دیگری هم وجود دارد که به ما برای کار کردن یا رفتار کردن به طریقی دیگر انگیزه می‌دهد. و در مورد شخص من، زمانی شروع به فکر کردن در این باره کردم که دانشجویی به دیدنم آمد.
این دانشجو یکی از دانشجوهای قدیمی ام بود. و یک روز دوباره به محوطه دانشکده برگشته بود. و این داستان را برایم تعریف کرد: گفت که به مدت بیش از دو هفته،داشت روی یک نمایش با پاورپوینت کار می‌کرد. او در یک بانک بزرگ کار می‌کرد. درباره مقدمه سازی برای یک ادغام و مالکیت بود. و خیلی سخت روی این نمایش کار می‌کرد-- جدول ها، نمودارها، اطلاعات. هر روز تا دیرقت بیدار ماند. و یک روز قبل از آن که موعدش برسد، نمایش پاورپوینت را برای رئیسش فرستاد، و رئیسش جوابی برایش نوشت و گفت، نمایش خوبیه، اما ادغام منتفی شده است.
و آن آدم عمیقا افسرده بود. اما از لحظه ای که داشت کار می‌کرد، واقعا خیلی خوشحال بود. هر شب از کارش لذت می‌برد، تا دیروقت بیدارمی‌ماند، این نمایش پاورپوینت را تکمیل می‌کرد. اما دانستن این که هیچکس هیچوقت آن چه را که ساخته بود تماشا نمی‌کند، کاملا افسرده اش کرده بود. در نتیجه شروع به فکر کردن در این باره کردم که ما چی تجربه می‌کنیم با این ایده ی مربوط به ثمره کار کردنمان. و برای شروع، آزمایش کوچکی را بوجود آوردیم که در آن به آدمها لگوهایی می‌دادیم و از آنها می‌خواستیم لگوسازی کنند. و به بعضی‌ها ، لگو می‌دادیم و می‌گفتیم، هی، می خواین این بیونیکل ( نوعی اسباب بازی) را درازای سه دلار بسازید؟
و سه دلار برای آن به شما پرداخت می‌کنیم. و مردم می‌گفتند بله، و با این لگوها می‌ساختند. و وقتی کارشون تمام می‌شد، آن را می‌گرفتیم، و زیر میز می‌گذاشتیم، و می‌گفتیم،" می‌خواین یکی دیگه بسازید، این دفعه دو دلار و هفتاد سنت می‌پردازیم؟ اگرمی‌گفتند بله، یکی دیگه به آنها می‌دادیم. و وقتی کارشان تمام می‌شد، از آنها می‌پرسیدیم، " می خواین یکی دیگه بسازید؟" در ازای ۲/۴۰ دلار، ۲/۱۰ دلار و الی آخر. تا اینکه بالاخره در مرحله ای آدمها می‌گفتند، "نه دیگه. برایم صرف نمی‌کند." این چیزی بود که ما آن را شرایط معنی‌دار نامگذاری کردیم. آدمها یکی پس از دیگری بیونیکل می‌ساختند. بعد از اینکه هرکدام از آنها را تمام می‌کردند، آنها را زیرمیزمی‌گذاشتیم.
و در انتهای آزمایش به آنها گفتیم که، همه این بیونیکل را بر‌می‌داریم و آنها را دوباره بهم می ریزیم، سرجایشان در جعبه ها قرارمی‌دهیم، و از آن برای شرکت کننده بعدی استفاده می‌کنیم. شرط دیگری وجود داشت. الهام بخش این شرط دیوید، یکی ازدانشجویانم بود. و این شرط دیگر را شرایط سیسیفیک نامگذاری کردیم. و اگر داستان سیسیفیوس را به یاد داشته باشید، سیسیفیوس از سوی خدایان محکوم شده بود تا یک تکه سنگ بزرگ را بارها به بالای یک تپه ببرد. و وقتی که تقریبا به انتها می‌رسید، سنگ غلت می خورد، و باید دوباره از نوع شروع می‌کرد. و شما باید به این بعنوان لازمه انجام کار بیهوده فکر کنید. می توانید تصور کنید که اگر سنگ را درتپه‌های مختلف هل می‌داد،
دست کم کمی احساس پیشرفت به او دست می‌داد. همچنین، اگر به فیلم های با موضوع زندان نگاه کنید، بعضی وقتها روشی که نگهبان ها زندانیان را شکنجه می‌دهند این است که آنها را مجبور به حفر‌گودالی می‌کنند و وقتی زندانی کارش تمام شد، از او می‌خواهند تا دوباره گودال را پُرکند و دوباره حفرکند. نکته ای در رابطه با این نسخه دایره وارکه چیزی دوباره و دوباره و دوباره انجام شود وجود دارد که بنظر می‌رسد که بطور خاص از بین برنده انگیزها است. بنابراین در شرط دوم این آزمایش، این دقیقا کاری بود که ما انجام می‌دادیم. از آدمها می‌پرسیدیم، " می‌خواهید یک بیونیکل در ازای سه دلار بسازید؟" و اگر می‌گفتند بله، آن را می‌ساختند.
سپس از آنهامی‌‌پرسیدیم، "می‌خواهید یکی دیگر برای ۲/۷۰ دلار بسازید؟" و اگر می‌گفتند بله، به آنها یکی دیگه می‌دادیم، و همانطور که آنها در حال ساختن بودند، آن یکی را که تازه تمام کرده بودند را از هم باز می‌کردیم. و هنگامی که آن را تمام می‌کردند، می‌گفتیم:" می‌خواهید این دفعه یکی دیگردر ازای ۳۰ سنت کمتر بسازید؟" و اگر می‌گفتند بله، به آنها همانی را می‌دادیم که ساخته بودند و ما خرابش کرده بودیم. بنابراین این یک دایره بدون پایان از ساختن برای آنها بود و برای ما خراب کردن در مقابل چشمانشان. حالا زمانیکه این دو شرط را با هم مقایسه می‌کنید، چه اتفاقی می‌افتد؟ اولین چیزی که اتفاق افتاد این بود که در شرایط معنی‌دار بیونیکل های بیشتری نسبت به شرایط سیسیفیک ساختند- ۱۱ عدد در برابر ۷ --
این بود که در شرایط معنی‌دار بیونیکل های بیشتری نسبت به شرایط سیسیفیک ساختند- ۱۱ عدد در برابر ۷ -- و بدین ترتیب، باید خاطرنشان کنیم که این معنای بزرگی نبود. افراد سرطان را درمان نمی کردند و یا پل نمی‌ساختند. افراد در ازای چند سنت بیونیکل می‌ساختند. و نه فقط همین، همه می‌دانستند که بیونیکل ها نسبتا زود خراب می‌شدند. بنابراین این یک موقعیت واقعی برای معنایی بزرگ نبود. اما حتی یک معنی کوچک هم تفاوت را بوجود می‌اورد. حالا نسخه دیگری از این آزمایش را داریم. در نسخه دیگر از آزمایش، افراد را در این موقعیت قرار نمی دهیم، ما فقط برایشان شرایط را تشریح کردیم، به همین اندازه ای که الان دارم برای شما توضیح می‌دهم.
و از آنها خواستیم پیش بینی کنند نتیجه چه خواهد بود. چه اتفاقی افتاد؟ افراد جهت صحیح را پیشگویی کردند اما اندازه درست را نه . آدمهایی که تنها برای آنها شرحی از آزمایش داده شده بود گفتند که در شرایط معنی دار افراد شاید یک بیونیکل دیگر هم بسازند. بنابراین آدمها درک می‌کنند که معنا مهم است. فقط آن اندازه ای که اهمیت دارد را نمی فهمند، آن حدی را که اهمیت دارد. یک سری داده های دیگر هم بود که بررسی کردیم. اگربهش فکر کنید، می‌بینید که بعضی مردم لگو ها را دوست دارند و بعضی هم خیر. و نتیجه می‌گیرید آن آدمهایی که لگو دوست دارند لگوهای بیشتری خواهند ساخت، حتی در ازای پول کمتر،
چون با وجود همه اینها،ازاین کار لذت درونی بیشتری می‌برند. و آدمهایی که لگوها را کمتر دوست دارند لگوهای کمتری خواهند ساخت زیرا لذتی که از آن می‌برند کمتر است. و این دقیقا همان چیزیست که ما در شرایط معنادار یافتیم. یک رابط بسیار خوب بین عشق به لگو و اندازه لگوهایی که آدمها ساختند وجود داشت. در شرایط سیسیفیک چه اتفاقی می‌افتاد؟ در آن شرایط رابطه صفر بود. هیچ ارتباطی بین عشق به لگو و تعدادی که افراد می‌ساختند وجود نداشت، که نشان دهنده این است که با این دستکاری و شکستن شی در برابر دیدگان افراد، ما بطور اساسی هر گونه لذتی را که ممکن است از انجام این فعالیت ببرند را نابود می‌کنیم.
ما بطور اساسی آن را حذف می‌کنیم. خیلی زود پس از اتمام این آزمایش رفتم تا با یک شرکت نرم افزار سازی بزرگی در سیاتل صحبت کنم. نمی توانم به شما بگویم که آنها که بودند، اما آنها شرکت بزرگی در سیاتل هستند. و گروهی در این شرکت نرم افزاری‌ بود که در یک ساختمان متفاوت مستقر بودند. و از آنها خواسته شده بود که محصول بزرگ و بعدی این شرکت را تهیه کنند. و یک هفته بعد از اینکه پبدایم شد، مدیرعامل این شرکت نرم افزاری نزد آن گروه متشکل از ۲۰۰ مهندس رفت ، و پروژه را لغو کرد. و من در آنجا در مقابل ۲۰۰ انسان خیلی افسرده که تا بحال حرف زده بودم، ایستادم. و برایشان بعضی از این آزمایشهای لگو را تعریف کردم، و آنها گفتند که حسشان مثل این بود که در آن آزمایش قرار گرفته ااند.
و از آنها پرسیدم، گفتم که، " چند نفر از شما الان بعد از این ماجرا دیرتر از سابق سرکارتان حاضر می‌شوید؟" و همگی دستشان را بالا بردند. گفتم: " چند نفر از شما الان زودتر از سابق به خانه می‌روید؟" و همه دستشان را بالا بردند. از آنها پرسیدم:" چند نفر از شما چیزهای غیر واقعی را به لیست هزینه هایتان اضافه خواهید کرد؟" و هیچ کس واقعا دست بالا نکرد، اما من را برای شام بیرون بردند و بهم نشان دادند که چطورمی‌توانند گزارشهای هزینه ها را تغییر دهند. و سپس از آنها پرسیدم، گفتم که، " مدیرعامل چه کاری می‌توانست انجم دهد تا شما انقدر احساس افسردگی نکنید؟" و آنها با کلی از ایده های گوناگون به سراغم آمدند. گفتند مدیرعامل می‌توانست از آنها بخواهد تا در برابر کل شرکت درباره این مسیری
که طی دو سال گذشته طی کرده بودند و تصمیمی که به انجام آن گرفته بودند، توضیح دهند. او می‌توانست از آنها بخواهد تا درباره کدام جنبه از فناوری فکر کنند می‌توانست انها را با سایر قسمت های سازمان هماهنگ کند. می‌توانست از آنها بخواهد که تعدادی نمونه اصلی بسازند، تعدادی نمونه اصلی نسل آینده و مشاهده گرنحوه کارکرد آنها باشد. اما مساله این است که هر کدام اینها مستلزم مقداری انگیزه و تلاش خواهد بود. و فکر می‌کنم که مدیرعامل بطور اساسی اهمیت معنا را درک نمی‌کرد. اگر مدیرعامل، فقط مثل بقیه شرکت کننده ها، فکر می‌کرد که وجود معنا مهم نیست، در نتیجه اهمیت نمی داد. و به آنها می‌گفت: "در حال حاضر من شما را در این مسیر هدایت می‌کنم،
و حالا که شما را در این مسیر هدایت می‌کنم، اوضاع مرتب خواهد شد." اما اگر می‌دانستید معنا تا چه حد اهمیت دارد، بعدا پی می‌برید که چیزی که واقعا اهمیت داشت مقدار زمان، انرژی و تلاش صرف شده ، در وادار کردن افراد برای اهمیت بیشتر قائل شدن درباره آنچه که انجام می‌دهند است. آزمایش بعدی کمی متفاوت بود. یک ورق کاغذ با حروف تصادفی‌ برداشتیم، و از مردم می‌خواستیم که آن جفت‌هایی از حروف را پیدا کنند که بطورهمسان کنار هم قرار داشتند. این تکلیف شان بود. و افرادی برگه نخست را تمام کردند. و بعد ما از آنها خواستیم در صورتی تمایل برگه بعدی را در ازای مبلغ اندکی انجام دهند،
و برگه بعدی رابرای مبلغی خیلی کمتر و همینطور ادامه پیدا می‌کرد. و سه حالت داشتیم. در حالت اول، افردا نامشان را روی برگه می‌نوشتند، همه حروف‌های جفت شده را پیدا می‌کردند و به گیرنده آزمایش می‌دادند. سپس گیرنده آزمایش نگاهی به آن می‌انداخت، از بالا تا پایین آن را بررسی می‌کرد، "آهان آهانی " می‌گفت و آن را روی انباشته ای کاغدها در نزدیک آنها قرار می‌داد. در حالت دوم، افراد نام خود را روی آن نمی‌نوشتند. گیرنده آزمایش آن را نگاه می‌کرد، ورقه کاغذ را بر می‌داشت، نگاهش نمی‌کرد، آن را بررسی نمی‌کرد، و تنها آن را روی انباشته ای از برگه ها می‌گذاشت. پس اینکه فقط یک چیزی را می‌گیرید، به کناری می‌گذاریدش.
و در حالت سوم، گیرنده آزمایش ورقه کاغذ را می‌گرفت و مستقیما داخل کاغذ خردکن می‌انداخت. در این سه حالت چه اتفاقی می‌افتاد؟ در این طرح به شما نشان می‌دهم که در چه نرخی افراد از ادامه انجام کار دست می‌کشیدند. در نتیجه ارقام کم به آن معناست که افرادی که سخت تر کار می‌کنند. آنها برای مدت بیشتری کار می‌کردند. در شرایط تصدیق شده، افراد تا نرخ ۱۵ سنت کار کردند. وقتی به برگه ای ۱۵ سنت رسید، اساسا دست از کارکردن کشیدند. در حالت کاغذ خرد کن،مبلغ دو برابر بود-- ۳۰ سنت برای هر برگه. و این همان نتیجه ای است که قبلا به آن رسیده بودیم. شما زحمات بازده کاری افراد را از بین می برید، و باعث می شوید تا از کاری که انجام می دهند لذت نبرند.
اما باید خاطرنشان کنم که با این روش، یعنی در شرط کاغذ خردکن، افراد می‌توانستند تقلب هم کرده باشند. می‌توانستند کار خوبی هم انجام نداده باشند، زیرا تشخیص دادند که آدمها فقط آن را خرد می‌کنند. بنابراین شاید در برگه نخست کارتان را درست انجام دهید، اما بعدا وقتی ببینید که واقعا کسی آن را بررسی نمی‌کند، تعداد بیشتروبیشتری را انجام خواهید داد. بنابراین درواقع، در حالت کاغذ خردکن، آدمهاکار بیشتری را تحویل می‌دادند و پول بیشتری می‌گرفتند و تلاش کمتری برای آن می‌کردند. اما درحالت نادیده گرفتن چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا حالت نادیده گرفتن بیشتر به حالت تصدیق شده نزدیک بود یا خرد کن؟
یا جایی ما بین آن دو؟ معلوم شد که بیشتر مثل حالت خرد کن است. پس حالاهم خبر خوب داریم و هم بد. خبر بد این است که عملکرد نادیده گرفتن افراد تقریبا به بدی از بین بردن زحمات آنها در برابر چشمانشان است. نادیده گرفتن شما را تماما از مسیرتان دور می‌کند. خبر خوب این است که تنها با نگاه کردن به چیزی که کسی انجام داده است، بررسی کردن آن و " آهان آهان " گفتن، به نظر می‌رسد که برای بهتر کردن انگیزه در افراد تا میزان زیادی کاملا موثر باشد. پس خبر خوب این است که به نظر می‌رسد که بالا بردن انگیزه‌ها خیلی دشوار نیست. خبر بد این است که به نظر می‌رسد که حذف کردن انگیزه‌ها
بطور باورنکردنی آسان است . و اگربادقت درباره آن فکر نکنیم، ممکن است درباره ش افراط کنیم. بنابراین بعبارتی دیگرهمه اینها درباره انگیزه منفی یا حذف کردن انگیزه منفی است. در قسمت بعدی می‌خواهم چیزی را به شما نشان بدهم که درباره انگیزه مثبت است. فروشگاهی در آمریکا هست که ایکیا نامیده می‌شود. و ایکیا فروشگاهی است با مبلمان مناسب که سرهم کردنشان زمان می‌برد. (خنده) و من شما را نمی‌دانم، اما هر بار که من یکی از آنها را سرهم می‌کنم، وقت بیشتری را از من می‌گیرد، تلاشم بی حاصل و خیلی گیج کننده ترمی‌شود. همه چیز را اشتباه می‌چینم. نمی توانم بگویم که از قطعات آن اثاثیه لذت می‌برم.
نمی‌توانم بگویم که از آن فرایند کار لذت می‌برم. اما وقتی تمامش می‌کنم، بنظرم می‌رسد که این یکی مبلمان ایکیا را بیشتر از بقیه دوست دارم. و داستان قدیمی درباره مخلوط کردن کیک ها وجود دارد. وقتی در دهه چهل شروع به تولید مخلوط کیک‌ها کردند، این پودر را برمی داشتند و تو یک جعبه می‌گذاشتند، و از خانم‌های خانه دار می‌خواستند که ابتدا آن را با مقداری آب هم بزنند، مخلوط کنند، توی فر بگذارند و --- بفرمایید! -- شما کیک دارید. اما مشخص شد که اینها خیلی هم مورد علاقه مردم نشدند. مردم آنها را نمی خواستند. و خیلی دنبال دلایل آن گشتند. شاید مزه اش خوب نبود.
نه، طعمش عالی بود. چیزی که فهمیدند این بود که انجام آن مستلزم زحمت زیادی نمی‌شود. انقدرآسان بود که هرکسی می‌توانست از مهمانهایش با کیک پذیرایی کند. و بگویید: " این هم کیک من." نه،نه،نه، آن کیک یک نفر دیگرست. مثل این بود که از مغازه‌ای آن را خریده باشید. وااقعا این حس را نمی کردید که مال شماست. پس آنها چه کار کردند؟ آنها تخم مرغها و شیر را از پودر جدا کردند. (خنده) حالا باید تخم مرغها را بشکنید و آنها را اضافه کنید. باید شیر را اندازه گرفته و به آن اضافه کنید، آنها را مخلوط کنید. حالا آن کیک شما بود. حالا همه چیز روبه راه بود.
(تشویق) من کمی درباره کار موثر مثل شرکت ایکیا فکر می‌کنم، از طریق وادار کردن افراد به سخت تر کار کردن، آنها در واقع آنها را وادارمی‌کنند تا کاری را که انجام می‌دهند تا حد زیادی دوست داشته باشند. پس چگونه به این سوال نگاه آزمایشی داشته باشیم؟ از آدمها خواستیم تعدادی اوریگامی (هنر تا کردن کاغد) را بسازند. به آنها دستوراتی مبنی بر نحوه ساخت اوریگامی را دادیم، و به آنها یک ورق کاغذ دادیم. و اینها همه ناشی بودند و چیزی که ساختند واقعا خیلی زشت بود-- چیزی مثل قورباغه یا درنا نبود. اما سپس به آنها گفتیم، گفتیم که، " نگاه کنید، این اوریگامی به ما تعلق دارد. شما برای ما کار کردید، اما بگذارید این را به شمابگویم که آن را به شما می فروشیم .
چقدر برایش پول می پردازید؟" و ما اندازه گرفتیم که چقدر برای آن می خواستند پول پرداخت کنند. و ما دو دسته آدم داشتیم. کسانی که آن را ساخته بودند، و کسانی را هم داشتیم که آن را نساخته بودند و به آن تنها بعنوان نظاره گر بیرونی نگاه کرده بودند. و چیزی که فهمیدیم این بود که سازندگان فکر می‌کردند که اینها قطعه های زیبایی از اورگامی بودند، و می‌خواستند برایشان پنج برابر بیشتر از کسانی که فقط آنها را از بیرون ارزیابی کرده بودند، پرداخت کنند. الان می‌توانید بگویید، اگر یک سازنده بودید، آیا فکر می‌کردید که، " اوه، من این اوریگامی را دوست دارم، اما می‌دانم که کس دیگری آن را دوست نخواهد داشت.؟" یا این که فکر می‌کردید، " من این اوریگامی را دوست دارم، و هر کس دیگری هم بجز من آن را دوست خواهد داشت؟"
کدام یک از این دو درست است؟ معلوم شد که سازندگان نه تنها اورگامی را بیشتر دوست داشتند، بلکه فکر می‌کردند که همه دنیا را از دیدگاه آنها می‌بینند. فکر می‌کردند که بقیه همچنین آن را بیشتر دوست خواهند داشت. در نسخه بعدی، سعی کردیم تاثیر IKEA را بوجود بیاوریم. سعی کردیم آن را سخت تر کنیم. در نتیجه به بعضی ها،همان تکلیف را دادیم. برای بعضی هم کار را با مخفی ساختن دستورالعمل ها سخت تر ساختیم. در بالای ورقه، نمودارهای کوچکی از اینکه چطوری اوریگامی را تا کنید، را گذااشتیم. برای بعضی ها هم آن را حدف کردیم. پس حالا که دشوار تر شده بود. چه اتفاقی افتاد؟ خب از لحاظ عقلانی، اوریگامی اکنون نه فقط زشت تر بود، بلکه سختتر هم بود.
زمانی که به اوریگامی آسان نگاه کردیم، همان اتفاق مشابه را مشاهده کردیم: سازندگان آن را بیشتر دوست داشتند، ناظرها آن را کمتر دوست داشتند. وقتی به دستورالعمل های دشوار نگاه می‌کردید، تاثیر بزرگتر بود. چرا؟ زیرا حالا سازندگان آن را حتی بیشتر هم دوست داشتند. این همه تلاش مضاعف را صرف آن کرده بودند. و ناظرها؟ حتی خیلی کمتر از قبل آن را دوست داشتند. زیرا در واقعیت خیلی زشتتر از نسخه اولیه بود. البته، این مورد به ما نکته ای را درباره نحوه ارزیابی چیزها می‌گوید. حالا به بچه ها فکر کنید. این چیزی را که می‌خواهم تصور کنید،" فرزندانتان را چند می‌فروشید؟" خاطرات و معاشرتها و غیره.
خیلی از آدمها خواهند گفت در ازای پول خیلی، خیلی زیادی -- در روزهای خوب. (خنده) اما تصور کنید که اندکی این موضوع فرق داشت. تجسم کنید اگر بچه هایتان را نداشتید، و یک روز به پارکی می‌رفتید و چند تا بچه می‌دیدید، و آنها درست شبیه بچه های شما بودند. و چند ساعتی با آنها بازی می‌کردید. و وقتی می‌خواستید آنجا را ترک کنید، والدین آنها می‌گفتند، " هی، راستی، قبل از این که برید، اگر علاقمند باشید، این بچه ها فروشی هستند." (خنده) الان چقدر پول بابت شان می‌پرداختید؟ خیلی از مردم می گویند که نه آنقدر زیاد.
و این بخاطر آن است که فرزندانمان برای ما خیلی با ارزش هستند، نه فقط به این خاطر که آنها کی هستند، بلکه به خاطر ما، زیرا آنها با ما ارتباط دارند. و بخاطر زمان و رابطه. و راستی، اگر فکر می‌کنید دستورالعمل های ایکیا خوب نیستند، به دستورالعمل هایی فکرکنید که همراه با بچه ها می‌آیند. آنها واقعن سخت هستند. (خنده) راستی، اینها بچه هایم هستند، که البته، فوق العاده‌اند و غیره. به نکته ی دیگر برای بازگو کردن رسیدیم، این که شبیه این سازندگان ما که وقتی به اثری که خلق کرده اند، نگاهی می‌اندازند، ما قادر به درک این نکته نیستیم که آدمهای دیگر چیزها را اززاویه دید ما تماشا نمی‌کنند.
اجازه بدین این آخرین توضیح را هم بدهم. اگر آدام اسمیت را نقطه مقبل کارل مارکس درنظر بگیرید، آدام اسمیت مهمترین ذهنیت را از کارآمدی داشت. او مثالی از یک کارخانه سنجاق را ارائه کرد. گفت که سنجاق ها ۱۲ مرحله مختلف را دارند، و اگر یک نفر همه این ۱۲ مرحله را انجام دهد، تولید خیلی پایین است. اما اگر یک نفر را برای انجام مرحله یک و کسی را هم برای انجام مرحله دو و مرحله سه والی آخرتعیین کنید تولید به شدت افزایش می‌یابد. و در واقع، این مثال و دلیل فوق العاده ای برای کارآمدی و انقلاب صنعتی است. کارل مارکس ، از یک سوی دیگر، گفت که بیزاری از کار بطرز باورنکردنی مهم است
این که آدمها چگونه درباره رابطه شان با آنچه که انجام می‌دهند فکر می‌کنند. و اگر همه این ۱۲مرحله را انجام دهید،برای سنجاق اهمیت قائل هسستید. اما اگر هر بار یک مرحله را انجام دهید، شاید بحد کافی اهمیت نمی‌دهید. و به عقیده من در انقلاب صنعتی، آدام اسمیت بیش از کارل مارکس حق داشت، اما واقعیت این است که ما عوض شده ایم. و اکنون ما در اقتصاد دانائی محورقرارداریم. و می‌توانید از خودتان سوال کنید که، در اقتصاد دانائی محورچه اتفاقی رخ می‌دهد؟ آیا بهروری هنوز مهم تر از معناست؟ فکر کنم جواب نه باشد. فکر می‌کنم اگر به سمت شرایطی پیش برویم که در آن آدمها خودشان تصمیم گیری می‌کنند
درباره میزان تلاش، توجه، اهمیت و اینکه چطور احساس وابستگی به آن کنند، اینکه آیا در مسیر رفتن به سر کاریا موقع دوش گرفتن و غیره به کارشان فکر می‌کنند، ناگهان می‌بینیم که مارکس نکات بیشتری برای گفتن به ما دارد. در نتیجه وقتی به کار فکر می‌کنیم، معمولا انگیزه و پول را یکسان در نظرمی‌گیریم. اما حقیقت این است که ما شاید بایستی همه این چیزها را به هم اضافه کنیم-- معنا، آفرینش، چالش ها، مالکیت، هویت، افتخار و غیره. و خبر خوب این است که اگر همه آن اجزاء را با هم اضافه کنیم ودرباره شان فکرکنیم، ما چطورغرور، انگیزه و معنا را ایجاد می‌کنیم، و چطور این را درمحل کارمان و برای کارکنانمان انجام دهیم، بنظرم ما می‌توانیم کاری کنیم که آدمها هم مولدتر باشند وهم خوشحال تر.
خیلی از شما متشکرم. ( تشویق)
I want to talk a little bit today about labor and work. When we think about how people work, the naive intuition we have is that people are like rats in a maze -- that all people care about is money, and the moment we give them money, we can direct them to work one way, we can direct them to work another way. This is why we give bonuses to bankers and pay in all kinds of ways. And we really have this incredibly simplistic view of why people work, and what the labor market looks like. At the same time, if you think about it, there's all kinds of strange behaviors in the world around us.
Think about something like mountaineering and mountain climbing. If you read books of people who climb mountains, difficult mountains, do you think that those books are full of moments of joy and happiness? No, they are full of misery. In fact, it's all about frostbite and having difficulty walking, and difficulty breathing -- cold, challenging circumstances. And if people were just trying to be happy, the moment they would get to the top, they would say, "This was a terrible mistake. I'll never do it again." (Laughter) "Instead, let me sit on a beach somewhere drinking mojitos."
But instead, people go down, and after they recover, they go up again. And if you think about mountain climbing as an example, it suggests all kinds of things. It suggests that we care about reaching the end, a peak. It suggests that we care about the fight, about the challenge. It suggests that there's all kinds of other things that motivate us to work or behave in all kinds of ways. And for me personally, I started thinking about this after a student came to visit me. This was one of my students from a few years earlier, and he came one day back to campus.
And he told me the following story: He said that for more than two weeks, he was working on a PowerPoint presentation. He was working in a big bank, and this was in preparation for a merger and acquisition. And he was working very hard on this presentation -- graphs, tables, information. He stayed late at night every day. And the day before it was due, he sent his PowerPoint presentation to his boss, and his boss wrote him back and said, "Nice presentation, but the merger is canceled." And the guy was deeply depressed.
Now at the moment when he was working, he was actually quite happy. Every night he was enjoying his work, he was staying late, he was perfecting this PowerPoint presentation. But knowing that nobody would ever watch it made him quite depressed. So I started thinking about how do we experiment with this idea of the fruits of our labor. And to start with, we created a little experiment in which we gave people Legos, and we asked them to build with Legos. And for some people, we gave them Legos and we said, "Hey, would you like to build this Bionicle for three dollars?
We'll pay you three dollars for it." And people said yes, and they built with these Legos. And when they finished, we took it, we put it under the table, and we said, "Would you like to build another one, this time for $2.70?" If they said yes, we gave them another one, and when they finished, we asked them, "Do you want to build another one?" for $2.40, $2.10, and so on, until at some point people said, "No more. It's not worth it for me." This was what we called the meaningful condition. People built one Bionicle after another.
After they finished every one of them, we put them under the table. And we told them that at the end of the experiment, we will take all these Bionicles, we will disassemble them, we will put them back in the boxes, and we will use it for the next participant. There was another condition. This other condition was inspired by David, my student. And this other condition we called the Sisyphic condition. And if you remember the story about Sisyphus, Sisyphus was punished by the gods to push the same rock up a hill, and when he almost got to the end,
the rock would roll over, and he would have to start again. And you can think about this as the essence of doing futile work. You can imagine that if he pushed the rock on different hills, at least he would have some sense of progress. Also, if you look at prison movies, sometimes the way that the guards torture the prisoners is to get them to dig a hole, and when the prisoner is finished, they ask him to fill the hole back up and then dig again. There's something about this cyclical version of doing something over and over and over that seems to be particularly demotivating. So in the second condition of this experiment,
that's exactly what we did. We asked people, "Would you like to build one Bionicle for three dollars?" And if they said yes, they built it. Then we asked them, "Do you want to build another one for $2.70?" And if they said yes, we gave them a new one, and as they were building it, we took apart the one that they just finished. And when they finished that, we said, "Would you like to build another one, this time for 30 cents less?" And if they said yes, we gave them the one that they built and we broke.
So this was an endless cycle of them building, and us destroying in front of their eyes. Now what happens when you compare these two conditions? The first thing that happened was that people built many more Bionicles -- eleven in the meaningful condition, versus seven in the Sisyphus condition. And by the way, we should point out that this was not big meaning. People were not curing cancer or building bridges. People were building Bionicles for a few cents. And not only that, everybody knew that the Bionicles would be destroyed quite soon. So there was not a real opportunity for big meaning.
But even the small meaning made a difference. Now we had another version of this experiment. In this other version of the experiment, we didn't put people in this situation, we just described to them the situation, much as I am describing to you now, and we asked them to predict what the result would be. What happened? People predicted the right direction but not the right magnitude. People who were just given the description of the experiment said that in the meaningful condition, people would probably build one more Bionicle.
So people understand that meaning is important, they just don't understand the magnitude of the importance, the extent to which it's important. There was one other piece of data we looked at. If you think about it, there are some people who love Legos, and some people who don't. And you would speculate that the people who love Legos would build more Legos, even for less money, because after all, they get more internal joy from it. And the people who love Legos less would build less Legos because the enjoyment that they derive from it is lower. And that's actually what we found in the meaningful condition.
There was a very nice correlation between the love of Legos and the amount of Legos people built. What happened in the Sisyphic condition? In that condition, the correlation was zero -- there was no relationship between the love of Legos, and how much people built, which suggests to me that with this manipulation of breaking things in front of people's eyes, we basically crushed any joy that they could get out of this activity. We basically eliminated it. Soon after I finished running this experiment, I went to talk to a big software company in Seattle.
I can't tell you who they were, but they were a big company in Seattle. This was a group within the software company that was put in a different building, and they asked them to innovate, and create the next big product for this company. And the week before I showed up, the CEO of this big software company went to that group, 200 engineers, and canceled the project. And I stood there in front of 200 of the most depressed people I've ever talked to. And I described to them some of these Lego experiments, and they said they felt like they had just been through that experiment.
And I asked them, I said, "How many of you now show up to work later than you used to?" And everybody raised their hand. I said, "How many of you now go home earlier than you used to?" Everybody raised their hand. I asked them, "How many of you now add not-so-kosher things to your expense reports?" And they didn't raise their hands, but they took me out to dinner and showed me what they could do with expense reports. And then I asked them, I said, "What could the CEO have done to make you not as depressed?" And they came up with all kinds of ideas.
They said the CEO could have asked them to present to the whole company about their journey over the last two years and what they decided to do. He could have asked them to think about which aspect of their technology could fit with other parts of the organization. He could have asked them to build some next-generation prototypes, and see how they would work. But the thing is that any one of those would require some effort and motivation. And I think the CEO basically did not understand the importance of meaning. If the CEO, just like our participants, thought the essence of meaning is unimportant,
then he [wouldn't] care. And he would say, "At the moment I directed you in this way, and now that I'm directing you in this way, everything will be okay." But if you understood how important meaning is, then you would figure out that it's actually important to spend some time, energy and effort in getting people to care more about what they're doing. The next experiment was slightly different. We took a sheet of paper with random letters, and we asked people to find pairs of letters that were identical next to each other.
That was the task. People did the first sheet, then we asked if they wanted to do another for a little less money, the next sheet for a little bit less, and so on and so forth. And we had three conditions. In the first condition, people wrote their name on the sheet, found all the pairs of letters, gave it to the experimenter, the experimenter would look at it, scan it from top to bottom, say "Uh huh," and put it on the pile next to them. In the second condition, people did not write their name on it. The experimenter looked at it,
took the sheet of paper, did not look at it, did not scan it, and simply put it on the pile of pages. So you take a piece, you just put it on the side. In the third condition, the experimenter got the sheet of paper, and put it directly into a shredder. (Laughter) What happened in those three conditions? In this plot I'm showing you at what pay rate people stopped. So low numbers mean that people worked harder. They worked for much longer. In the acknowledged condition, people worked all the way down to 15 cents.
At 15 cents per page, they basically stopped these efforts. In the shredder condition, it was twice as much -- 30 cents per sheet. And this is basically the result we had before. You shred people's efforts, output -- you get them not to be as happy with what they're doing. But I should point out, by the way, that in the shredder condition, people could have cheated. They could have done not so good work, because they realized people were just shredding it. So maybe the first sheet you'd do good work, but then you see nobody is really testing it,
so you would do more and more and more. So in fact, in the shredder condition, people could have submitted more work and gotten more money, and put less effort into it. But what about the ignored condition? Would the ignored condition be more like the acknowledged or more like the shredder, or somewhere in the middle? It turns out it was almost like the shredder. Now there's good news and bad news here. The bad news is that ignoring the performance of people is almost as bad as shredding their effort in front of their eyes. Ignoring gets you a whole way out there.
The good news is that by simply looking at something that somebody has done, scanning it and saying "Uh huh," that seems to be quite sufficient to dramatically improve people's motivations. So the good news is that adding motivation doesn't seem to be so difficult. The bad news is that eliminating motivations seems to be incredibly easy, and if we don't think about it carefully, we might overdo it. So this is all in terms of negative motivation, or eliminating negative motivation. The next part I want to show you is something about positive motivation.
So there is a store in the U.S. called IKEA. And IKEA is a store with kind of okay furniture that takes a long time to assemble. (Laughter) I don't know about you, but every time I assemble one of those, it takes me much longer, it's much more effortful, it's much more confusing, I put things in the wrong way -- I can't say I enjoy those pieces. I can't say I enjoy the process. But when I finish it, I seem to like those IKEA pieces of furniture more than I like other ones.
(Laughter) And there's an old story about cake mixes. So when they started cake mixes in the '40s, they would take this powder and they would put it in a box, and they would ask housewives to basically pour it in, stir some water in it, mix it, put it in the oven, and -- voila -- you had cake. But it turns out they were very unpopular. People did not want them, and they thought about all kinds of reasons for that. Maybe the taste was not good? No, the taste was great. What they figured out was that there was not enough effort involved.
It was so easy that nobody could serve cake to their guests and say, "Here is my cake." No, it was somebody else's cake, as if you bought it in the store. It didn't really feel like your own. So what did they do? They took the eggs and the milk out of the powder. (Laughter) Now you had to break the eggs and add them, you had to measure the milk and add it, mixing it. Now it was your cake. Now everything was fine. (Laughter) (Applause) Now, I think a little bit like the IKEA effect,
by getting people to work harder, they actually got them to love what they're doing to a higher degree. So how do we look at this question experimentally? We asked people to build some origami. We gave them instructions on how to create origami, and we gave them a sheet of paper. And these were all novices, and they built something that was really quite ugly -- nothing like a frog or a crane. But then we told them, "Look, this origami really belongs to us. You worked for us, but I'll tell you what, we'll sell it to you.
How much do you want to pay for it?" And we measured how much they were willing to pay for it. And we had two types of people: We had the people who built it, and the people who did not build it, and just looked at it as external observers. And what we found was that the builders thought that these were beautiful pieces of origami -- (Laughter) and they were willing to pay five times more for them than the people who just evaluated them externally. Now you could say -- if you were a builder, do you think [you'd say], "Oh, I love this origami,
but I know that nobody else would love it?" Or "I love this origami, and everybody else will love it as well?" Which one of those two is correct? Turns out the builders not only loved the origami more, they thought that everybody would see the world in their view. They thought everybody else would love it more as well. In the next version, we tried to do the IKEA effect. We tried to make it more difficult. So for some people, we gave the same task. For some people, we made it harder by hiding the instructions. At the top of the sheet, we had little diagrams of how you fold origami.
For some people, we just eliminated that. So now this was tougher. What happened? Well in an objective way, the origami now was uglier, it was more difficult. Now when we looked at the easy origami, we saw the same thing -- builders loved it more, evaluators loved it less. When you looked at the hard instructions, the effect was larger. Why? Because now the builders loved it even more. (Laughter) They put all this extra effort into it.
And evaluators? They loved it even less. Because in reality, it was even uglier than the first version. (Laughter) Of course, this tells you something about how we evaluate things. Now think about kids. Imagine I asked you, "How much would you sell your kids for?" Your memories and associations and so on. Most people would say for a lot, a lot of money. (Laughter) On good days. (Laughter) But imagine this was slightly different.
Imagine if you did not have your kids. And one day you went to the park and you met some kids. They were just like your kids, and you played with them for a few hours, and when you were about to leave, the parents said, "Hey, by the way, just before you leave, if you're interested, they're for sale." (Laughter) How much would you pay for them now? Most people say not that much. And this is because our kids are so valuable, not just because of who they are, but because of us, because they are so connected to us,
and because of the time and connection. By the way, if you think IKEA instructions are not good, what about the instructions that come with kids, those are really tough. (Laughter) By the way, these are my kids, which, of course, are wonderful and so on. Which comes to tell you one more thing, which is, much like our builders, when they look at the creature of their creation, we don't see that other people don't see things our way. Let me say one last comment. If you think about Adam Smith versus Karl Marx, Adam Smith had a very important notion of efficiency.
He gave an example of a pin factory. He said pins have 12 different steps, and if one person does all 12 steps, production is very low. But if you get one person to do step one, and one person to do step two and step three and so on, production can increase tremendously. And indeed, this is a great example, and the reason for the Industrial Revolution and efficiency. Karl Marx, on the other hand, said that the alienation of labor is incredibly important in how people think about the connection to what they are doing. And if you do all 12 steps, you care about the pin.
But if you do one step every time, maybe you don't care as much. I think that in the Industrial Revolution, Adam Smith was more correct than Karl Marx. But the reality is that we've switched, and now we're in the knowledge economy. You can ask yourself, what happens in a knowledge economy? Is efficiency still more important than meaning? I think the answer is no. I think that as we move to situations in which people have to decide on their own about how much effort, attention, caring, how connected they feel to it, are they thinking about labor on the way to work,
and in the shower and so on, all of a sudden Marx has more things to say to us. So when we think about labor, we usually think about motivation and payment as the same thing, but the reality is that we should probably add all kinds of things to it -- meaning, creation, challenges, ownership, identity, pride, etc. The good news is that if we added all of those components and thought about them -- how do we create our own meaning, pride, motivation, and how do we do it in our workplace, and for the employees -- I think we could get people to be both more productive and happier.
Thank you very much. (Applause)