021-22889554
021-26703715
مشاوره آموزشی رایگان

021-22889554  |  021-26703715 مشاوره آموزشی رایگان

چرا رهبران خوب در شما احساس امنیت ایجاد می کنند؟

Simon Sinek

Why good leaders make you feel safe

What makes a great leader? Management theorist Simon Sinek suggests, it’s someone who makes their employees feel secure, who draws staffers into a circle of trust. But creating trust and safety — especially in an uneven economy — means taking on big responsibility.


تگ های مرتبط :

Business, Leadership, Military
اخیرا مدال افتخار کنگره به سروان ویلیام سونسن داده شده اخیرا مدال افتخار کنگره به سروان ویلیام سونسن داده شده برای عملکردی که در ۸ سپتامبر ۲۰۰۹ داشته برای عملکردی که در ۸ سپتامبر ۲۰۰۹ داشته در اون روز یه دسته نظامی آمریکایی و عده ای سرباز افغانی در بخشی از افغانستان پیش می رفتن در بخشی از افغانستان پیش می رفتن تا ازگروهی از دولتمردان افغانستان، تا ازگروهی از دولتمردان افغانستان، تا ازگروهی از دولتمردان افغانستان، که قصد داشتند دیداری رو با ریش سفیدان روستاهای محل انجام بدن، محافظت کنن. که قصد داشتند دیداری رو با ریش سفیدان روستاهای محل انجام بدن، محافظت کنن.
دسته نظامی گرفتار کمین دشمن شدن، و از سه جهت محاصره شده بودن که و در این بین، سروان سونسن مسئول ورود به داخل منطقه تیراندازی شد سروان سونسن مسئول ورود به داخل منطقه تیراندازی شد تا مجروحین را نجات داده و کشته ها را برگرداند. یکی از اونایی که نجاتش داد، یه گروهبان بود که سروان و همقطارش اونو به سمت هلیکوپتر نجات بردند. که سروان و همقطارش اونو به سمت هلیکوپتر نجات بردند. و نکته جالب توجه اون روز این بود که به صورت کاملاً اتفاقی و نکته جالب توجه اون روز این بود که به صورت کاملاً اتفاقی کلاه محافظ پزشک هلیکوپتر، دوبین فیلم برداری داشته
کلاه محافظ پزشک هلیکوپتر، دوبین فیلم برداری داشته و همه صحنه ها را با دوربین گرفته. توی فیلم دیده می شه که سروان سونسون و هم رزمش سرباز مجروحی رو میارن که گلوله ای به گردنش اصابت کرده. سرباز مجروحی رو میارن که گلوله ای به گردنش اصابت کرده. اون رو توی هلیکوپتر می گذارن، و بعد شما می بینید که سروان سونسون خم می شه و قبل از این که برگرده که بقیه رو نجات بده اون مجروح رو می بوسه و قبل از این که برگرده که بقیه رو نجات بده اون مجروح رو می بوسه من این داستان رو دیدم و با خودم فکر کردم که انسان‌هایی که این کارها رو انجام میدن از کجا میان؟ داستان چیه؟ یه حس شدیدا عمیق،
که موقعی که می خواهید اون کارا رو انجام بدین پدید میاد. یه عشقیه و من می خواستم بدونم چرا یه عشقیه و من می خواستم بدونم چرا من کسانی رو ندارم که باهاشون چنین رابطه ای داشته باشم؟ همانطور که می دونین در ارتش مدالها رو به کسانی میدن که حاضرن جون خودشون رو برای بقیه فدا کنن. به کسانی میدن که حاضرن جون خودشون رو برای بقیه فدا کنن. در تجارت به آدمایی که حاضرن بقیه رو فدا کنن، پاداش می دهیم در تجارت به آدمایی که حاضرن بقیه رو فدا کنن، پاداش می دهیم تا شاید چیزی گیرما بیاد. برعکسه، درسته؟ برا همین،من از خودم پرسیدم که آدمای این طوری از کجا میان؟
و نتیجه گیری اولیه ام این بود که اونا فقط آدمای بهتری هستن. برا همین است که جذب ارتش شده اند. این آدمای بهتر،مجذوب این مفهوم از خدمت شده اند. این آدمای بهتر،مجذوب این مفهوم از خدمت شده اند. ولی این نظر کاملاً اشتباه است! چیزی که یاد گرفتم این بود که همه اش به خاطر محیط است، و اگه شما شرایط محیطی درست رو فراهم کنید، تک تک ما ظرفیت شو داریم که همین کارهای شگفت انگیز رو انجام بدیم، تک تک ما ظرفیت شو داریم که همین کارهای شگفت انگیز رو انجام بدیم، و مهم تر این که بقیه هم قابلیتشو دارن! باعث افتخار من بوده که چندین نفر از این افراد را ملاقات کرده ام که ما بهشون میگیم قهرمان،
که خودشون و جونشون را برای نجات بقیه به خطر انداختن، که خودشون و جونشون را برای نجات بقیه به خطر انداختن، و من از اونا پرسیدم که "چرا این کارو می کنید؟ چرا اون کار رو کردید؟" و همه اونا یک چیز رو گفتن: "چون که اونا هم برای من همین کار رو کرده بودن." این یه حس عمیق اطمینان و همکاریه. بنابراین اطمینان و همکاری واقعاً اینجا مهمند. مشکلی که با مفاهیم اعتماد و همکاری وجود داره اینه که احساس هستند! یک سری دستور العمل نیستند. نمی تونم به سادگی به شما بگم که "به من اعتماد کنید" و شما هم بکنید! نمی تونم به دو نفر دستور بدم که با هم همکاری کنن و اونا هم بکنن
این جوری کار نمی کنه، اون یه احساسه. بنابراین اون احساسات از کجا میان؟ اگه به ۵۰٫۰۰۰ سال قبل برگردین به دوران پارینه سنگی، به روزهای اول انسان اندیشه ورز، چیزی که پیدا می کنیم اینه که دنیا با خطر پر شده بود، چیزی که پیدا می کنیم اینه که دنیا با خطر پر شده بود، همه نیروهای اطراف خیلی سخت کار می کردند که ما را بکشند. مسئله شخصی نبود. چه مسئله هوا بود،فقدان منابع بود،یا شاید یک چاقو دندان (ببر دندان خنجری)، چه مسئله هوا بود،فقدان منابع بود،یا شاید یک چاقو دندان (ببر دندان خنجری)، چه مسئله هوا بود،فقدان منابع بود،یا شاید یک چاقو دندان (ببر دندان خنجری)،
همه این عوامل دست به دست همه داده بودن که طول عمر ما رو کم کنن. همه این عوامل دست به دست همه داده بودن که طول عمر ما رو کم کنن. و برای همین ما تبدیل به حیوانات اجتماعی شدیم، که با هم زندگی کردیم و به هم کمک کردیم در چیزی که من اسمش رو میگذارم حلقه امنیت، درون یک قبیله که ما احساس تعلق به اون رو داشتیم. و میان کسانی که مال ما بودن، احساس امنیت کردیم، و عکس العمل طبیعی اطمینان و همکاری بود. منافع ذاتی برای این قضیه وجود دارن به این معنا که من می تونم شبا بخوابم و به بقیه افراد قبیله ام اعتماد کنم که مراقب خطر هستند. اگه ما به هم اعتماد نکنیم،اگه من به شما اعتماد نکنم،
معناش این میشه که شما مراقب خطر نیستی سیستم بقای نادرست در روزگار مدرن هم دقیقاً همین چیز هست. دنیا با خطرات پر شده، چیزهایی که سعی می کنن زندگی ما را نابود کنن یا موفقیتمان را کاهش بدن شانس موفق شدن ما را کاهش بدن می تونه بالا و پایین های اقتصادی باشه، یا عدم قطعیت بازار بورس. می تونه یک تکنولوژی جدید باشه که مدل تجاری از مد افتاده شما را یک شبه از پا در بیاره یا می تونه رقیب شما باشه که بعضی وقتا می خواد شما رو بکشه. یا می تونه رقیب شما باشه که بعضی وقتا می خواد شما رو بکشه.
بعضی وقتا سعی می کنه که شما را از حوزه تجاری بیاندازه بیرون، ولی در کمترین حد خودش سعی می کنه که رشد شما را کاهش بده و کار شما رو از دستتون در بیاره. ما هیچ کنترلی روی این نیروها نداریم. اونا همیشه ثابت هستند، و قرار نیست جایی برن. تنها متغیر موجود شرایط درون سازمانی است، تنها متغیر موجود شرایط درون سازمانی است، و اونجاست که رهبری معنا پیدا می کنه، چون اون رهبره که تعیین تکلیف می کنه. وقتی رهبر انتخابی رو انجام میده که امنیت و جان آدمای درون سازمان اولویت داشته باشه،
که امنیت و جان آدمای درون سازمان اولویت داشته باشه، که راحتی شان و نتایج ملموس را فدا کنه که آدما اونجا بمونن که راحتی شان و نتایج ملموس را فدا کنه که آدما اونجا بمونن و احساس امنیت و احساس تعلق داشته باشن، چیزهای شگفت انگیزی رخ میده. در یکی از سفرهای پروازی ام،شاهد یک اتفاق بودم در یکی از سفرهای پروازی ام،شاهد یک اتفاق بودم که یک مسافرقبل از این که شماره اش صدا زده بشه تلاش می کرد که سوار بشه که یک مسافرقبل از این که شماره اش صدا زده بشه تلاش می کرد که سوار بشه و شاهد بودم که مامور گیت جوری با این مرد برخورد کرد انگار که قانون را شکسته، و شاهد بودم که مامور گیت جوری با این مرد برخورد کرد انگار که قانون را شکسته،
مثل یک جنایتکار. سر اون مرد به خاطرتلاش برای سوار شدن یک گروه زودتر از نوبت فریاد کشیده بود. .سر اون مرد به خاطرتلاش برای سوار شدن یک گروه زودتر از نوبت فریاد کشیده بود. برای همین من چیزی گفتم. گفتم: "چرا با ما مثل یک گله برخورد می کنین؟" چرا نمی تونین با ما مثل آدم رفتار کنید؟ و این چیزیه که اون دقیقاً به من گفت. گفت: "آقا،اگه شما قوانین را رعایت نکنید، من به دردسر می افتم یا کارم رو از دست میدم." تمام حرفی که به من زد این بود که احساس امنیت نمی کرد. تمام حرفی که به من زد این بود که احساس امنیت نمی کرد. همه حرفی که به من زد این بود که به رهبرانش اعتماد نداشت
همه حرفی که به من زد این بود که به رهبرانش اعتماد نداشت دلیلی که ما پرواز با خطول هوایی Southwest را دوست داریم این نیست که اونا الزاماً آدمای بهتری رو استخدام می کنن. علتش اینه که افرادشان از مدیرانشون نمی ترسن. می دونید چیه، اگه شرایط خوب نباشه ما مجبوریم که وقت و انرژی مون رو هزینه کنیم می دونید چیه، اگه شرایط خوب نباشه ما مجبوریم که وقت و انرژی مون رو هزینه کنیم که از خودمون در برابر بقیه محافظت کنیم، و این کار به صورت ذاتی سازمان ما را ضعیف می کنه. وقتی ما درون سازمان احساس امنیت داشته باشیم، طور طبیعی استعدادها و نیروهایمان را ترکیب می کنیم و به طور خستگی ناپذیری کار می کنیم تا با خطرهای بیرون رو در رو بشیم
و موقعیت ها را به دست بیاوریم. نزدیک ترین مشابه ای که می توانیم برایتان بیارم از این که یک رهبر خوب چطوری باشه، اینه که شبیه پدر یا مادر باشه اگه به این که والدین خوبی بودن چطوریه فکر کنید، چی می خواهید؟ چی باعث میشه پدر/مادر خوبی باشید؟ ما برای فرزندانمان موقعیت فراهم می کنیم، تحصیلات، انضباط وقتی که نیاز هست همه این کارا برای این که رشد کنن و بیشتر از اونی که ما می تونستیم برای خودمون انجام بدهیم، به دست بیارن. رهبران بزرگ دقیقاً همین چیز را می خوان. اونا می خوان که برای افرادشان موقعیت فراهم کنن، تحصیلات، انضباط وقتی که نیاز هست،
اعتماد به نفسشان را بسازن، به شان موقعیت سعی و خطا بدن، همه این ها برای این که اونا چیزهای بیشتری بدست بیارن از اونی که ما برای خودمان می تونیم متصور بشیم. چارلی کیم، مدیر عامل شرکتی به نامم Next Jump است در نیویورک سیتی، یک شرکت فناوری، او خاطر نشان می کنه که اگه شما با شرایط سختی در خانواده تون رو به رو بشین، آیا هیچ وقت به فکر می افتید که یکی از بچه هاتون را بیاندازید بیرون؟ ما هیچ وقت چنین کاری رو نمی کنیم. پس چرا به فکر خاتمه همکاری افرادمون درون سازمان می افتیم؟ چارلی یک سیاست استخدام تمام عمر تدوین کرده است. چارلی یک سیاست استخدام تمام عمر تدوین کرده است.
اگه شما در Next Jump مشغول به کار بشین، به خاطر مشکلات کارکرد اخراج نمیشین. در واقع، اگه شما مشکل داشته باشین، اون ها به شما آموزش میدن و از شما حمایت می کنن، همون کاری که وقتی که فرزندانمون با نمره C از مدرسه برمیگردند برایشان انجام میدهیم همون کاری که وقتی که فرزندانمون با نمره C از مدرسه برمیگردند برایشان انجام میدهیم کاملاً برعکس است. به همین دلیلی تعداد بسیار زیادی از آدما چنین خشم و نفرت درونی از بعضی از مدیران عامل بانک ها دارن با حقوق و ساختار مزایای نامناسب مسئله عددها نیستن مشکل اینه که اونا تعریف رهبری رو نقض کرده اند.
اونا این قرارداد اجتماعی دیرینه را نقض کرده اند می دونیم که اونا اجازه میدن افرادشون برای محافظت از منافعشان فدا بشن. یا بدتر از اون، اونا افرادشان را فدا می کنن تا از منافعشان محافظت کنن. یا بدتر از اون، اونا افرادشان را فدا می کنن تا از منافعشان محافظت کنن. این اون چیزیه که ما را آزار میده، نه عددها. آیا کسی آزرده خاطر میشه اگه ما ۱۵۰ میلیون دلار به گاندی پاداش بدهیم؟ آیا کسی آزرده خاطر میشه اگه ما ۱۵۰ میلیون دلار به گاندی پاداش بدهیم؟ چطوره ۲۵۰ میلیون دلار به مادر ترزا پاداش دهیم؟ آیا با این مسئله مشکلی داریم؟ نه ابداً ابداً رهبران بزرگ هیچ وقت
مردم را برای به دست آوردن منافع فدا نمی کنن. اونا به زودی منافع را فدا می کنن که مردم را نجات بدن. اونا به زودی منافع را فدا می کنن که مردم را نجات بدن. باب چپمن، که مدیر یک شرکت تولیدی بزرگ به اسم Barry-Wehmiller در Midwest است باب چپمن، که مدیر یک شرکت تولیدی بزرگ به اسم Barry-Wehmiller در Midwest است باب چپمن، که مدیر یک شرکت تولیدی بزرگ به اسم Barry-Wehmiller در Midwest است در سال ۲۰۰۸ با رکود اقتصادی بسیار آسیب دید، و حدود ۳۰ درصد سفارشاتشان را در یک شب از دست دادن در یک شرکت تولیدی بزرگ خیلی مسئله مهمی است در یک شرکت تولیدی بزرگ خیلی مسئله مهمی است و دیگه نمی تونستن تعداد نیروی انسانی قبلی را ساپورت مالی کنن
اونا نیاز داشتن که ۱۰ میلیون دلار صرف جویی کنن برای همین، مثل بسیاری دیگر از شرکتهای امروزی، هیئت مدیره جمع شدن و بحث تعدیل نیرو مطرح شد و باب مخالفت کرد. هیئت مدیره جمع شدن و بحث تعدیل نیرو مطرح شد و باب مخالفت کرد. می دونید چیه؟ باب اعتقادی به سرشماری نداشت او به شمارش قلب ها اعتقاد داشت (دل-شماری) و خیلی سخت تره که خیلی راحت تعداد قلبها رو کم کنی. و خیلی سخت تره که خیلی راحت تعداد قلبها رو کم کنی. برای همین به برنامه مرخصی فکر کردند هر کارمندی، از منشی تا مدیر عامل،باید به چهار هفته مرخصی اجباری بدون حقوق می رفت. هر کارمندی، از منشی تا مدیر عامل،باید به چهار هفته مرخصی اجباری بدون حقوق می رفت.
اونا می تونستن هر وقتی که بخوان از این مرخصی استفاده کنن، و مجبور نبودن که کلش را پشت سر هم برن. ولی اون طوری که باب برنامه رو اعلام کرد خیلی اهمیت داشت. ولی اون طوری که باب برنامه رو اعلام کرد خیلی اهمیت داشت. اون گفت، بهتره که همه مون کمی رنج بکشیم تا این که بعضی از ما درد زیادی را تحمل کنن، و دلگرمی افزایش یافت. اونا ۲۰ میلیون دلار صرفه جویی کردن، و مهمتر از اون، همون طور که انتظار می رفت، وقتی که مردم احساس امنیت و محافظت داشته باشن از طریق مدیران و رهبران سازمان واکنش طبیعی اعتماد و همکاری است. و کاملاً همزمان، بدون این که کسی انتظار داشته باشه،
افراد شروع کردن به معامله کردن با یکدیگر. کسانی که توانایی مالی بیشتری داشتن با کسانی که توانایی مالی کمتری داشتند معامله کردن. کسانی بودن که 5 هفته به مرخصی بدون حقوق رفتن تا کسان دیگری بتونن فقط سه هفته برن. رهبری یک انتخاب است، یک درجه یا رتبه نیست من آدمایی رو در بالاترین سطوح مدیریت سازمانها می شناسم که حقیقتاً رهبر نیستند سازمانها می شناسم که حقیقتاً رهبر نیستند اونا قدرت دارند و ما کاری که اونا میگن رو انجام میدیم چون که اونا بر ما قدرت دارند ولی ما از اونا پیروی نمی کنیم. و من آدمایی رو می شناسم که در سطوح پایین سازمانی فعالیت می کنن
و من آدمایی رو می شناسم که در سطوح پایین سازمانی فعالیت می کنن که هیچ قدرتی در دست ندارن ولی حقیقتاً رهبر هستند! که هیچ قدرتی در دست ندارن ولی حقیقتاً رهبر هستند! و این به خاطر اونه که اونها انتخاب کردن که مراقب حال آدم دست چپی شان باشند و این به خاطر اونه که اونها انتخاب کردن که مراقب حال آدم دست چپی شان باشند و اونا انتخاب کرده اند که مراقب حال آدمی دست راستی شان باشند و اونا انتخاب کرده اند که مراقب حال آدمی دست راستی شان باشند این معنای واقعی رهبری است. من یه داستانی شنیده ام که تعدادی دریانورد رفته بودن نمایش ببینن من یه داستانی شنیده ام که تعدادی دریانورد رفته بودن نمایش ببینن من یه داستانی شنیده ام که تعدادی دریانورد رفته بودن نمایش ببینن
و بنا به عادت دریانورد ها افسر مسئول آخر از همه غذا می خوره و بنا به عادت دریانورد ها افسر مسئول آخر از همه غذا می خوره و اجازه میده که افرادش اول از همه غذا بخورن، و وقتی همه غذا خوردند،هیچ غذایی برای اون باقی نمونده بود. و وقتی همه غذا خوردند،هیچ غذایی برای اون باقی نمونده بود. و وقتی که اونا برگشتن،افرادش برای اون یک بخشی از غذاشون رو آوردن و وقتی که اونا برگشتن،افرادش برای اون یک بخشی از غذاشون رو آوردن که اون هم بتونه بخوره، چون این چیزی هست که اتفاق می افته. ما به اونا می گیم رهبر (پیشرو، پیشوا) چون زودتر از همه میرن. ما به اونا می گیم رهبر چون قبل از هر کس دیگه ای خطر می کنن. ما به اونا می گیم رهبر چون قبل از هر کس دیگه ای خطر می کنن.
ما به اونا میگیم رهبر، چون اونا انتخاب می کنن که فدا بشن تا افرادشون ما به اونا میگیم رهبر، چون اونا انتخاب می کنن که فدا بشن تا افرادشون در امنیت و حفاظت بمونن و این گونه هست که افراد اونا ممکنه چیزی بدست بیارن و وقتی ما این گونه رفتار می کنیم، پاسخ طبیعی اینه که افراد ما برای ما فداکاری کنن. اونا از گوشت و خونشان برای ما می گذرن تا ببینن که شهود رهبرشان به زندگی برگشته و وقتی ما ازشون می پرسیم که "چرا چنین کاری رو می کنید؟" چرا از گوشت و خونتون برای اون فرد می گذرید؟" اونا همه یک چیز رو میگن: چرا از گوشت و خونتون برای اون فرد می گذرید؟" اونا همه یک چیز رو میگن: "چون کسانی بودن که قبلاً برای من این کار را کردن."
و آیا این اون سازمانی نیست که همه ما دوست داریم درش کار کنیم؟ و آیا این اون سازمانی نیست که همه ما دوست داریم درش کار کنیم؟ بسیار سپاسگزارم. متشکرم (تشویق حضار) متشکرم
There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009. On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush,
and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter. And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera.
It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more. I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that?
You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong.
What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me."
It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling. So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger,
all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation.
There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival. The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market.
It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away. The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters,
because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen. I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent
treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders.
The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders. You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities. The closest analogy I can give
to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more
than we could ever imagine for ourselves. Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues.
In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite. This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people
to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts.
Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up.
They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three. Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations
who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is. I heard a story
of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does.
We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization
we would all like to work in? Thank you very much. Thank you. (Applause) Thank yo